在针对项目管理中项目经理的角色，个人认为视项目规模、项目方式而定。对于管理出身的项目经理，多数重视项目过程，无法控制项目在开展过程中存在的具体风险(比如技术的成熟度、人员分配、技术分工等等)，待项目不能如期上线时很难控制整体局面，最终造成项目over；对于技术出身的项目经理，大多数追求尽善尽美效果，这样往往带来的结果是项目延期、客户怨言多、产品迟迟不能上线、开发团队身心疲惫，最后的结果是不言而喻的，项目over；对于略懂技术又略懂管理的项目经理而言，上述两种情况都有可能发生。
综述我个人建议无论大型项目还是小型项目在管理过程中我们应该掌握如下方法，更好的应用到具体的项目实际进展中，达到项目的顺利上线，后期的圆满运行。
一、避免自己管理的事情太多而显得杂乱无章、毫无层次：
大项目要好，小项目也罢都意味着需求变更，参与的人员变化，如何保证项目的进度，避免事情太多，需求点太多而导致最后项目失控，就是项目组加班加点做了大量的工作，最后却发现什么都没有做好，客户不认可，领导很焦虑，下属很失望，你很郁闷的局面。 在项目进行过程中不可避免地会遇到很多提出的需求和修改意见，如何快速把握这些需求提出正确可行的解决方案是项目经理首先要考虑的事情。
别忘了项目合同上都是有时间限制的，如何在时间段之内完成项目而且完成得好就是关键。一味地否认抵制客户的需求当然不行，全盘照收只会让项目越变越大，项目组的人每日每夜地加班。
建议：
必须记录成文字性的文档，然后根据实际情况提出哪些现在做，哪些暂时不做，哪些到二期或三期工作时再考虑，并请他们确认。
这套方法很适用，希望对各位项目经理弟兄们在项目运营过程有实际的帮助。
二、我们要避免客户太多个性化、完美化的需求
这是pmp最头痛的事情，如果客户是大公司，那么文山会海肯定是没完没了，每个会议都要求得非常正规，而且客户看起来确实是很正规，相关的制度文档相关的人员以及部门级的经理都甚至高层的领导也会请到会议室来和你谈需求，每个经理都会有自己的部门的特点和需求，如何尊重他们的意见并保持自己的思路是非常重要的。笔者早期参加这样的会议时也一样很听客户的话，程序实现的过程中则是非常痛苦，经历过多次后，笔者建议各位项目经理要保证突出你们的专业知识和经验，不要被客户的职位所迷惑了，因为他们的经验很丰富，但在专业特别是软件方面你是专家，而且他们提出的是现实中各个部门的特点，并没有要求软件一定要实现。
建议：所以现场一定要记住，不要答应得太快，笔者后面就养成了一句口头禅，我们回去研究讨论后再确定。
三、避免人浮于事的现象
大公司都会有的现象，如何让你的项目组成员在项目进行过程中最大限度地减少这样的消耗是项目经理要关注的事。大公司踢皮球的现象大家都有所耳闻，所以做为项目经理的你能做就是如何做好事前的工作，避免出了问题后指责，到时你会发现没有人和这有关，都是你的错。所以少些抱怨，事前尽可能多做准备。笔者最常用的方法就是在需求说明书(实际工作中提出，非早期完整的需求说明书)中注明这是某某人提出的，以及我们的意见是什么，你别指望他会签字，一个需求点如果要等他确认签字你就等个两个星期吧。
1、注意内部团结一致，互帮互助和高度的热情保证得项目快速往前推进。
项目小组的团结一致，这是基石，不论是在需求讨论分析，还是开发过程和项目内部测试，大家都团结一结，不断提出自己的看法一起交流，在最短时间内将问题细