对大部分企业来说，项目风险是一把双刃剑。一方面，可能会带来高成本的项目失败，无疑增加了整个IT成本效益比。但是，大多数企业的IT创新又来自于有着高风险因素的项目。正是这种创新让企业保持龙头地位。投资组合管理让企业能掌握哪些项目具有最高风险，并且确保只有那些有最大潜在效益的项目被实施。
当企业继续应付持续上升的成本限制以保持竞争力的时候，经理主管人员则开始从企业的IT费用中寻求更大的价值。对程序开发管理人员来说，困难是判定如何确定和衡量这种价值。 一种方法是考虑企业业务流程中价值的特征。企业通过确定他们短期和长期目标来这么做。然后，他们评估业务流程来确定其支撑或发送这些目标的能力。当这些步骤成功完成后，业务流程就和企业的战略方向结合在一起考虑。
你可以用同一种方式来测量IT主动性。如果你能够确定一项IT项目支持企业战略目标，那么这个项目就可以结合企业目标一起去考虑。如果一个企业将其商业目标按优先等次区分，然后衡量既定IT项目与其中一个或多个目标相结合的程度，你就可以导出关于这个项目价值的计算。用这种方法，提供真正价值的项目可以和提供较少价值的项目区分开来。
大多数企业在这样做的时候都会有几步会不成功。有关调查表明，75%具备技术能力的企业很少有或者根本没有正式的程序来确定他们IT投资中的价值。（如果这是一种处理金融投资组合的分析，你会去寻找代替方法。）同样的，CEO们在他们的IT投资组合上面临着同样的问题。如果IT领导者没有积极提供这一信息，那他们需要制定一个计划来这么做——越快越好。把投资组合管理用作一项IT管理功能。
投资组合管理是一个规范的反复过程，它就企业价值来确定和评估一个企业计划好的、已经实施的和运作项目。投资组合管理包括以下几个步骤：
1．建立投资组合：建立一份企业IT投资的详细清单，列出所有会增加成本的IT项目。你还要就其范围和成本对每个项目详细清楚地说明。
2．评估投资组合：重新审查这份IT清单，将项目进行分类，譬如说，将那些重复的归为一类，那些没有发行成果的归为一类，还有那些棘手的或成本高的又归为一类。然后用类似这些的一致标准来对项目分类。
3．决策：不是企业所有的IT项目都可以得到资金或物资上的投资。许多成功的项目不得不被砍掉，给那些有更高预期投资回报（ROI）的项目腾出发展空间；而另一些项目则由于成本太高而流产。
4．重复步骤1到步骤3。