多家软件公司也推出各式软件工具，宣称能以简单易读的颜色区分来做全面化的I T项目群管理(注：最常见的做法即所谓的数字仪表板Digital Dash Board，透过类似驾驶座仪表板的接口，让用户能快速掌握目前的状况)。自1998年起，杂志上就陆续出现相关的文章;专家们认为I T项目群管理为财务上投资组合的一环;是可以扩大项目价值，并确保每个项目均能符合企业需求，以降低项目风险的有效方法。尽管这些软件工具的功能可能被宣传得出神入化，可是大多数的C I O还是认为，他们还须加把劲，去做好项目群管理。让CIO们可以利用这样的工具进行项目排序;使项目的审核、规划、资源安排、进度追踪能予以简化或自动化，并有标准的计算方法来衡量项目报酬率。国际C I O协会的成员们就认为IT项目群管理绝对不是一个简单的任务，以下是他们分享的经验：
1、先求有再求好
如果你的公司没有这些项目群管理的机制，你该怎么办呢?Yahoo的CIOLars Rabbe 建议：「先建立一个简单的I T管理架构;定义出架构中最关键性的功能，然后着手为这些功能规划简单的标准程序。」然而对他而言，最重要的事是成立一个专责的办公室，其工作人员要专注于做好I T项目群管理(包括项目排序及资源安排)，以及建立I T生产的环境(包括项目排程及预算管理)。
一旦建立好管理架构，I T项目群管理就可展开，其中会牵涉到一些行政工作。另外要注意不要让这些行政工作中的新程序及政策把大家弄得受不了。针对这一点，项目经理也提出有效的做法：规定提出新项目需求说明时，要收集成本、风险、项目效益等信息进行评估;在未完成这项程序前，I T部门不能着手进行这项项目。这样的政策会让大家觉得很官僚;所以，必须设定了一个项目规模的门坎，限定规模大于这个门坎的项目，一定要完成所有的评估，而规模较小的项目则可以弹性处理。
2、保持事业单位的热情
若已成功地让各事业单位的高阶主管从全公司的角度来关注IT投资，则接下来最主要的挑战就是如何继续让他们保持关注。过去的经验说到：”往往I T管理委员会成立后，没多久就解散了;主要原因是大家都感到厌烦了。”
定期开会是I T需求管理委员会(由代表最常使用I T服务的作业部门及事业部门的副总裁们组成)能持续运作的关键因素。当Kraus在为Intelsat在规划IT发展蓝图(IT road map)的时侯，这个委员会每个月开一次会;但会议中无法对未议决的事项做成结论，也无法完成工作的主排程(ma ste r schedule)，所以将会议改为每个月两次。由于与会的副总裁们看到项目顺利发展为他们带来好处，因此也支持多开会。而当完成I T发展蓝图的规划后，这个会议就改回每个月召开一次了。
专家提到，有一个例行的会议来讨论IT项目的开发顺序，有助于改善IT部门及事业单位的沟通，以及事业单位与事业单位之间的沟通。但是也认为，他自己仍须继续努力于让I T项目群管理，更切合事业单位的需求。在这个会议中会进行新项目的简报、设定项目组合的开发顺序、讨论资源的配置、检讨项目的状况，以及想办法解决有问题的项目。专家并未使用正式的项目评分方法来衡量新的项目，但他正在尝试将项目的结案检讨列入委员会的工作中。
3、友善的项目管理环境
简单地说，I T项目群管理是一个做项目优先级排列的方法。但要做好项目排序，必须要做好两件事：首先，要依照企业需求的变化，不断地进行项目排序的调整;其次，要衡量项目是否能达成预期的效益。几个的副总裁就说：“除非有一个很强的支持系统配合，否则
IT项目群管理将无法运作。”
对他们来说，这个支持系统是指设立一个I T程序设计办公室，负责财务、项目管理、项目组合的标准程序管理;以及一个由相关部门管理者组成的团队，专注于协助各事业单位在有限的I T产能下创造最大价值。他们设置了一个由各事业单位及功能单位代表们组成的管理委员会，每一个委员会成员带领一个监督小组，为他们所属的事业单位或功能单位的IT项目进行排序。
这样的架构，使项目群管理所投入的努力获得成功。越来越多的项目由事业单位发起与主导，使得I T部门可以投注更多心力在高价值的项目上面。如此一来，部份的IT人力也可以从应用程序的开发工作中抽调出来。