自1998年起，陆续出现项目群管理相关的文章;专家们认为I T项目群管理为财务上投资组合的一环;是可以扩大项目价值，并确保每个项目均能符合企业需求，以降低项目风险的有效方法。基于这样的认知，多家软件公司也推出各式软件工具，宣称能以简单易读的颜色区分来做全面化的I T项目群管理，这些软件工具被用来进行项目排序;使项目的审核、规划、资源安排、进度追踪能予以简化或自动化，并有标准的计算方法来衡量项目报酬率。国际C I O协会的成员们认为IT项目群管理绝对不是一个简单的任务，以下是他们分享的经验。
1、友善的项目管理环境
简单地说，I T项目群管理是一个做项目优先级排列的方法。但要做好项目排序，必须要做好两件事：首先，要依照企业需求的变化，不断地进行项目排序的调整;其次，要衡量项目是否能达成预期的效益。几个的副总裁就说：“除非有一个很强的支持系统配合，否则IT项目群管理将无法运作。”
对他们来说，这个支持系统是指设立一个I T程序设计办公室，负责财务、项目管理、项目组合的标准程序管理;以及一个由相关部门管理者组成的团队，专注于协助各事业单位在有限的I T产能下创造最大价值。他们设置了一个由各事业单位及功能单位代表们组成的管理委员会，每一个委员会成员带领一个监督小组，为他们所属的事业单位或功能单位的IT项目进行排序。
这样的架构，使项目群管理所投入的努力获得成功。越来越多的项目由事业单位发起与主导，使得I T部门可以投注更多心力在高价值的项目上面。如此一来，部份的IT人力也可以从应用程序的开发工作中抽调出来。
2、保持事业单位的热情
若已成功地让各事业单位的高阶主管从全公司的角度来关注IT投资，则接下来最主要的挑战就是如何继续让他们保持关注。过去的经验说到：”往往I T管理委员会成立后，没多久就解散了;主要原因是大家都感到厌烦了。”
定期开会是I T需求管理委员会(由代表最常使用I T服务的作业部门及事业部门的副总裁们组成)能持续运作的关键因素。当Kraus在为Intelsat在规划IT发展蓝图(IT road map)的时侯，这个委员会每个月开一次会;但会议中无法对未议决的事项做成结论，也无法完成工作的主排程(maste r schedule)，所以将会议改为每个月两次。
由于与会的副总裁们看到项目顺利发展为他们带来好处，因此也支持多开会。而当完成I T发展蓝图的规划后，这个会议就改回每个月召开一次了。
在这个会议中会进行新项目的简报、设定项目组合的开发顺序、讨论资源的配置、检讨项目的状况，以及想办法解决有问题的项目。专家并未使用正式的项目评分方法来衡量新的项目，但他正在尝试将项目的结案检讨列入委员会的工作中。
专家提到，有一个例行的会议来讨论IT项目的开发顺序，有助于改善IT部门及事业单位的沟通，以及事业单位与事业单位之间的沟通。但是也认为，他自己仍须继续努力于让I T项目群管理，更切合事业单位的需求。他说：”让大家坐在一起同心协力，唱着同样的曲调，以前从来没有过这个样子，但我们做到了。我们须要持续努力让大家一起来参与，并借机会教育他们。”
3、先求有再求好
如果你的公司没有这些项