项目成本管理是指根据企业的总体目标和项目的具体要求,在项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润,创造良好经济效益的过程。那么，基于对IT项目特点的认识，其成本管理又有哪些特点和要求呢？本文结合实践经验，从实际案例中了解IT项目成本管理的要求。
1999年，大众汽车美国公司把IT项目包给大众公司内部的Gedas AG来负责，结果由于是从外面聘请的IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司与对方中断了为期10年的合同，但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。
更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。Allen Piercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道： “我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。” 项目管理
bbs.m大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。
第一步就是稳固IT基础设施。用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。他说： “现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。他们还确保： 在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。” 转自项目管理者联盟
转自项第二步是采用IT基础设施库（ITIL）。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas（如今它不再归大众公司所有）。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。理者一、没有特权部门 项目管理培训
在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。实际性的IT工作（譬如编写程序、测试应用软件等）几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以
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