工作以为，一直在公司的不同工作岗位调动。房地产对于本公司而言是个跨行业的新的挑战，分公司成立之初更本就没拿到地，不知道集团公司起初想走房地产这条路是头脑一热呢还是跟着大家走啊（当时很多其他行业的集团公司如一群马蜂一样涌进房地产公司）。
在调动和时间变化的过程中了解了很多管理模式的变化。2004年进入房地产公司，后进入职能部门，而后调到指挥部，再回到房地产公司。通过集团公司结构的变换和我自己岗位的变动，对于管理模式的优缺点深有感触。
初期阶段，只有集团公司在某省城的一块宿舍用地，当做项目来开发，公司人员也就是10多人。当大家面对新事物的时候总是有一股莫明的冲动，感觉无论如何都能做的比别的专业地产公司要好。初期的管理模式是：分工不明确，有什么问题大家一齐想办法解决，因为大家都是这个行业的初学者，大家现在都在指望着所谓的考核利润进行年底拿奖金。
但是，经过几年的地产打拼后才知道“家家有本难念的经”这句老话的真正含义。本着以新的结构形式为主要的开发点，确实起初起到了一定的效果，但是，随着住户的入住一系列的问题不断地涌现出来，墙面裂纹、防水漏水、隔音不好、地下室漏水、下雨时地下车库涌入雨水把配电间直接淹没???????
问题究竟出在哪儿？扪心自问，都是在这个城市拼打，为什么别的地产公司问题没有这么尖锐，我们的问题总是成为焦点呢？经过这个项目的开发，领导们渐渐地意识到要改！
1、企业的变革渐渐拉开了帷幕。
2006年的第一场雪来的稍微早了些，集团公司成立了房地产事业部，将各个分公司设立为项目部的管理形式。房地长事业部作为职能部门对其进行管理，当时的管理起初想法有点像矩阵式管理。但是割据各方的诸侯们怎么可能放弃权利，因为他们刚刚进入到这个行业还没有过够瘾。就这样职能部门成为了有其名无其实的空架子。
当时基本上所有的工程招投标和进度款管理之类的所谓“肥权”均在分公司。但是个别分公司就是不争气，总是给集团公司捅娄子，随着一桩震惊省城的闹剧的拉开，集团公司感觉到了空前的压力。这桩闹剧的根源在哪儿？最后也没有结论，但是从旁观者来看：主要的就是这个房地产分公司的技术力量太薄弱了。大家都是拍拍脑袋定乾坤的岔。
经过了上一场的闹剧，集团公司意识到要有新路子，提出成立了指挥部对其进行开发，探究新的管理模式，伴随着广告的造势，新项目、新公司、新气象的指挥部成立了，在起初的定位过程中。我个人认为工程管理人员没有意识到结构的重要性。居然还采用人工搅拌？这样的工程质量能有保证吗？最初的疑问成了不可思议的结果。一栋楼的个别房间因为混凝土强度不足要求加固。这一次的事故又成为了集团公司的一个转折点。
2011年的雪没下但是集团改革没有停止脚步，他们认为指挥部的模式是失败的，还是走最先进的矩阵式管理吧。
花巨额的资金不知从哪儿聘请了一帮所谓的管理专家。但是我认为，任何管理专家只要进了我们集团公司就是进入了张三丰的太极中，进入时朝气蓬勃，出去时磨得就像个圆球。集团公司大动作，还是实行矩阵式管理，下面的房地产公司成为的项目管理公司，所有的采购、前期拿地、设计管理、销售策划、售后管理等等又被集中到了集团公司的办公区域。
这一次领导终于高兴了，因为他看到他的办公区域“人才挤挤”部门经理连个单间也没有了，大家一齐挤着热闹，居然能成立了17、8个职能部门，有的部门真是莫名其妙。就这样分公司被指定只能成立四个部门：综合部、财务部、工程部、成本部。但是大家的工作并没有感