【前言】流程管理的实施不是一个单纯流程问题或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。本文作者作为一个软件测试人员，将基本理论技巧与实际经验相结合，讲述项目流程管理，具有很强的可读性和实用操作性，有利于读者吸收和运用。
说实话，我知道题目说大了，但是我不准备改。因为我想总结一下近些年，近些公司中看到的一些片面的内容，从而从中提炼出来我想要表述的东西：项目流程管理。
其实从一个公司到另外一个公司的过程，个人要完成的转型，概况来说无非是3点：
●企业文化的适应
●工作流程的适应
●项目内容的适应
而从我们测试人员的角度来看，这三种适应，其实就是QA要做好的三个方面，怎么能将自己再以往公司积累的经验转移过来，并融合到目前这个公司的工作环境中去，是每个高级工程师在这个阶段都想做，但是实际上却不知如何下手。
我写此文，无法表述出来一个正统思路，仅以自己的思想做一个方式性质的总结，聊以自慰而已！
QA vs QC：
我想，应该首先说一下对于QA和QC的自我看法。QC本身来说是质量控制，要保证的是产品质量，项目的产出。QA从字面理解是质量保证，要保证的是项目质量，产品过程优化。因此，QA从最贴近的角度上来说，就要比QC多一个“过程质量改进”的作用。这个作用在越是小的公司，就越是迫切。
过程质量改进
从测试上来说，我们要做的事情，就是在做好测试工作的同时，培训开发和产品们去要求他们按照我们测试的流程做事情，发布产品。强势的测试介入，有益于整个产品过程的正规化。我们可以从以下几点入手
●写测试计划，写测试用例文档，拉开发、产品review。慢慢要求他们的文档也必须全面规范
●建立合适的bug系统，使用它报bug并督促开发严格按照bug生命周期去管理流程，规范版本迭代过程
●建立总结制度，从内部做起，邀请开发、产品加入，总结项目一个阶段遇到的问题，使得产品、开发也意识到自己某个阶段的工作不足引入的一些测试上的麻烦
●建立内部培训，一开始以测试主题为主，逐渐邀请开发人员做一些简单的产品框架培训，最后完成整个团队的培训提高的风气改变。
从上面列举的四个方面做循序渐进的改变，这样各个产品流程改进都能较好的完成，也不至于由于变化激烈而产生的团队内部抵触心理。
项目流程改进：
测试，应该从自己的角度来规范开发流程。同理，我们测试也应该从自己的角度来帮助项目完成项目流程的规范管理。
流程的制定：
不过这个流程改进，不是从内部做起影响外部，而是应该从高层到底层推进的过程。所以，这个事情应该是在测试融入到团队里面，成为不可或缺的一部分之后完成的事情。之所以项目流程改进不能从下至上，是因为产品流程在中小公司中，往往是没有规范可循的，没有制
度可依的，我们是在建立一个团队协作的制度，制度的实施，不从上至下，无法保证最终的结果。
如何从上至下的推行呢？首先要用自己的测试遇到的问题影响你的老板，让他或者他们知道问题来了~，然后在合适的时机提出自己的解决问题的方案，供老板参考，并愿意和老板一起完成对项目
流程改进以及团队协作制度的制定工作。最后，可能大部分的意见还是你提出来，靠老板拍板决定的，所以你有机会提出自己的解决方案，增加测试团队的声音。
上面只是写了大略，其中宗旨是，不应以测试为中心，应以项目流程优化为重，辅以对重要产品以及团队中重要人物的共同参与讨论为基准。完成整个项目流程的推进。说实话制定流程容易，推行难~ 所以，在推行过程中，又要求测试必须督促各个方面的人员，帮助他们将制度变成习惯~。这个时间可能会很长，要求我们要耐得住这个过程。