如今的IT项目规模十分庞大，而且牵涉到一个组织之中如此众多的层面，因此带来了一种新的风险。如果IT项目管理失当，不仅高管常常会因此丢掉饭碗，还会导致整个公司走向衰败，甚至还会把城市和国家置于危险境地。
对于李维斯公司的高管来说，改造信息技术（IT）系统似乎是一个不错的主意。该公司由一名出生在德国的纺织品推销员创建于19世纪，至今走过了漫长的发展之路。到2003年，它已是一家全球性公司，运营机构遍及110多个国家。但是，它的IT网络陈旧不堪，完全是一个各自为政的大杂烩，各国分公司之间的计算机系统互不兼容。于是，公司高层决定改用单一的SAP系统，并聘请德勤的一个咨询顾问团队来领导这一项目。风险似乎微不足道，因为计划中的预算额还不到 500万美元。但很快，各种问题就接踵而至。公司的主要客户之一沃尔玛要求该系统与它的供应链管理系统接口，这平添了额外的困难。而欠缺财务报告和内部控制的程序，差一点迫使李维斯公司重新发布其季度和年度业绩。在系统切换期间，订单无法填写，美国境内的三个分销中心也不得不关闭了一周。2008年第二季度，公司从收益中拿出1.925亿美元，用以补偿这一糟糕的项目，而公司首席信息官戴维·伯根被迫辞职。
一个500万美元的项目导致近2亿美元的损失，这可以说是一个经典的"黑天鹅"事件。"黑天鹅"这个词是我们的同事纳齐姆·尼古拉斯·塔利布创造的，用以描述那些罕见的、不可预测的，但事后看似乎很有可能发生的有巨大影响的事件。的确，李维斯公司发生的这种事情太常见了，而且有的往往规模更大。如今的 IT项目规模十分庞大，而且牵涉到一个组织之中如此众多的层面，因此带来了一种新的风险。如果IT项目管理失当，高管常常会因此丢掉饭碗，欧洲航空防务与航天公司（EADS）的CEO诺埃尔·福雅尔就是一例。不仅如此，失控的IT项目还会导致整个公司走向衰败，甚至还会把城市和国家置于危险境地。比如，香港机场长达数月之久解决不了的IT问题，其中包括航班信息显示系统和货物装运跟踪数据库的失灵，据说仅在1998年和1999年就使得香港损失了6亿美元的业务。正在实施重大IT项目的公司，其CEO应该敏锐地意识到项目中的风险。在未来的岁月里，如果有一家颇有建树的大公司因失控的IT项目而破产，那一点也不奇怪。事实上，数据显示，这样的公司将不止一家。
我们对IT变革举措进行了迄今为止全球最大规模的研究，从中得出了这一令人沮丧的结论。我们调查了1471个项目，分别比较了各项目的预算和实际成本，以及预估的绩效提升和实际结果。这些项目涵盖范围甚广，从企业资源规划（ERP）到管理信息系统和客户关系管理系统不一而足。大多数项目和李维斯公司的项目一样，导致了高额支出--平均成本为1.67亿美元，最高成本达330亿美元，而且很多项目预计要花好几年时间。我们的样本以公共机构的项目（占 92%）和美国境内的项目（占83%）为主，其余的为政府机构、私营公司和欧洲组织的IT项目，但我们发现两者之间几乎没有差别。
真正的IT陷阱
在对项目的成本超支进行分解后，我们得到了一个惊人的发现。虽然平均超支为27%，但这个数字掩盖了一个更加令人震惊的数字。给项目预算超支画一个曲线图后，我们看到了一个"肥尾"--很多项目都出现了巨额超支。在我们研究的项目中，足足有1/6是"黑天鹅"，平均而言，这些项目成本超支200%，工期超时近70%。这凸显了IT变革举措的真正陷阱：问题不在于，如管理顾问和学术研究先前所