这一幕很常见：业务主管们觉得，IT人员是帮不擅交际的家伙，一点也不懂业务知识。而IT人员们觉得业务主管对技术一窍不通;要是知道哪个业务主管成功地开启电脑、打开浏览器，就觉得很惊讶。许多项目依赖IT与业务协调一致，可是也有许多项目失败了，原因在于这种协调一致就好比大脚野人——好多人相信大脚野人是存在的，但要在现实中找到一个全凭运气了。
我在现实中的所见所闻印证了这一幕。业务主管们发来的电子邮件里面常常充斥着贬损IT人员的这些字眼：什么“计算机迷”、“性格内向的人”和“不善交际的家伙”，等等。
另一方面，IT人员也毫不犹豫地指出，典型的业务主管是技术门外汉;说到确保数据安全，他们根本不靠谱;正如有人曾私下对我说：“要是我是黑客，会先找业务主管下手，而不是先找老人下手。因为能从他们身上捞到更多的钱，他们还很容易受骗上当。”
正是由于这样的态度，难怪业务部门急于要把IT运营这块外包到印度;也难怪IT人员忙着竭力把技术搞成一门魔法，好让业务主管想方设法对技术避而远之，以免与IT人员谈论技术。
好了，诸位看官也看明白了。业务主管和IT人员都不喜欢对方，但是这到底怪谁呢?
这不是最令人满意的答案，但你可能猜到这个答案其实蛮有道理，那就是要怪也怪双方。
技术咨询公司Pritchard Enterprise Solutions的执行合伙人Larry Pritchard说：“讨论该怪谁只会适得其反，因为这会阻止开会的人无拘无束地给予反馈意见。如果你等着无故挨骂，想让你发表坦诚的反馈意见，确实有些难度。”
与此同时，专门指导客户如何提高业务效率的Laura Rose认为，要怪也怪找别人来怪罪的那个人。“相互指责的做法只会破坏融洽的关系。大家不再团结起来工作，群策群力，实现共同的愿景或目标。相互指责实际上清楚地表明哪里出了问题。”
所以，关键在于不要再为怪谁而操心了(说说容易做起来难)，弄清楚如何停止指责(同样谈何容易)，最终学会重新定义业务流程，以便万一技术项目在将来开始出问题时，贵企业知道如何让项目回到正常轨道了(好比矫正牙齿)。
知道谁负责什么
William Hartman是专门提供“项目赶工”服务的Brand Velocity公司的总经理，据他声称，技术项目的问题几乎从来不是技术方面的问题，而是总是业务方面的问题。Hartman之前在业务和IT部门都干过，担任过可口可乐企业公司的首席信息官和安永会计师事务所负责美洲、欧洲、亚洲和拉丁美洲全球客户咨询业务的首席执行官。
Hartman指出，最终要由业务领导人对技术项目承担起责任，而不是仅仅因为不懂技术，就放弃责任。“业务领导人可以下放权力，但绝不应该放弃权力。搞清楚这点区别很重要。”
就大多数重要的大项目而言，应该有五个主要的群体为实现一个共同目标而努力：1)管理团队、2)专门的项目团队、3)IT和系统管理员、4)特定的技术团队(通常是企业外部的供应商，如增值经销商或独立软件开发商);以及5)董事会(针对非常大的项目)。
每个群体都要有明确定义的角色;他们要为某些项目目标和衡量标准负起责任，这点很重要。要是有谁的角色不明确，要是没有人为项目没有按时完工或成本超支这些问题负起责任，你最好还是从头搞起。
Hartman说：“项目审批上马后被束之高阁是屡见不鲜的现象。业务部门并不负责实现今后的目标，而IT部门并不负责确保新技术得到了实际使用，对公司利润带来直接影响