我是2005年进入一家国有企业的软件中心，经历三年的磨练，成为一个mis系统的项目经理，由于初次任项目经历，因此在这项目中我感受非常深刻。
在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。
在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。我第一次做这个项目时，需求调研、需求分析、概要设计都完成，并且都与业务人员确认完毕，但是由于业务人员对软件管理软件不太懂，加上长期手工完成的工作变成系统不能接受，因此确认的过程其实是很马虎的，很快进行开发，该项目总共花费大半年的时间，最后在验收时业务人员对我们做的系统不能认可，因此公司领导出面进行调解，最后该项目以需求变更的形式进行第二次开发。有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。
很快我们又进行需求变更开发的需求分析阶段，首先我们没有进行盲目开发，而是先总结上次开发失败的原因，总结主要是因为企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施效果来说，都可能是灾难的开始。总结完原因之后我请公司领导层与业务领导进行沟通，希望他们由领导层面出面进行整合业务流程，使其达到规范化，然后重新整理一份需求交给我们，然后我们在其基础上进行需求分析，并且快速的以会议形式给业务人员展示软件原型——软件DEMO，得到大家认同后，就照着模型进行编码，经历半年之久开发完成，在验收阶段得到业务人员的认可。
该项目经历接近2年时间终于完成，这个项目让人受益匪浅。让我明白软件项目，需求调研非常重要，千万不能逐个找业务人员谈论需求，然后盲目做，必须要进行业务流程梳理后进行软件DEMO设计并和业务人员确定后才能算需求调研阶段结束。