2006年12月，在完成了滨海住宅项目后，公司指派我去一个在建项目任工程主管领导。又是一年多不平凡的经历，我再一次感受到项目管理工作的艰辛，也引发关于技术人员职业前景的思考。
这是一个城市综合体项目，位于深圳市区，与2条地铁线连接，总面积13万平方米，包括购物中心、影院、酒店、写字楼、地下交通枢等建筑。设计与功能的高度复杂，使得项目的技术和管理难度都是集团之前项目所未有的。
这是一个极具挑战性的工作，集团要求必须在2007年底完成工程验收及精装修工程。当时，项目工期已严重滞后，时间已过去四分之三，可项目仅完成一半的工程量。更令人不得不面对的是，团队成员浮动的心态和高企的流动率，流动人员包括现场工程师、部门经理到主管领导……
短暂的调查，我了解到项目的一些基本情况，由于开工匆忙，管理环节过多且责任不清，加之项目近于失控状态的频繁变更，使得工程管理团队的工作压力不断加大。近三十个月疲惫不堪的工作和绩效低下的评价，使团队成员充满了委屈、压抑、抱怨、失落的情绪，不断有员工离职和新员工入职。在离职交接中，工作难以有效衔接，时现管理漏洞，又进一步加剧了消极的情绪和氛围，致使更多的员工流动……
针对这些情况，在集团领导的支持下，团队采取了几项目措施：
一、及时理顺管理思路与程序。通过工作报告，让集团了解项目所面临的困难，分析存在的典型问题，提出解决方案，制定下阶段的工作计划，确定可行的工期目标，扭转了过去一味迎合股东方要求却一直难以完成任务的做法。
二、迅速进行技术人员的重新分工。从集团借调技术骨干牵头各专业工作，降低因人员流动造成的不利影响。同时加大人员招聘与储备力度，开展专业技术与管理流程培训，统一对工作目标的理解认识，利用“工作分解结构”、“系统策划方案”、进度计划工具等方法将任务落实到专业和个人，通过专题会及时处理前期各项遗留问题。
三、实行严格的工程变更管理程序。所有变更必须通过慎重的论证与审核才能下发，防止工作范围蔓延和不当变更所引起的连锁反应，缓解管理人员不足与超负荷工作量之间的矛盾。
四、进行团队的管理与重建。分析员工流失的原因，实际上是在过大的工作压力下一个恶性循环的过程：目标不切实际——再努力任务也无法完成——考核评价低，心理落差大——情绪低落，积极性下降——任务仍无法完成，工作绩效更差……在找到问题根源后，我们开展了一系列的团队建设活动，让大家疏解压力，找到有效的工作方法，工作中增进信任，更好地相互支持与协作；了解员工的需求和愿望，通过职业规划让大家重拾愿景，把项目的成功与个人的职业发展紧密地结合起来。总之，我们努力让大家体会到，工作也可以是快乐和有意义的。
几个月后，虽然仍有个别离职发生，但大部分人员是稳定的，工作氛围越来越融洽，各项工作逐步走上了正轨。
2007年末，在大家的共同努力下，完成了建安工程的竣工验收，完成了集团对项目的基本要求。同时，多名员工也成长为公司急需的专业技术及管理人才，集团还授予我当年度“最佳育才奖”的荣誉。
再后来，项目开业了，成为深圳独具特色的一个购物中心，得到消费者与业界的广泛赞誉。但不能忘却的是，项目在很多方面留下了遗憾。首先，在人才的发现与培养方面，没有取得预期的效果和成绩，相反，一些原本优秀的专业技术人员却因各种原因流失了。其次，虽然项目完成并交付了，但项目管理工作本身却没有取得相应的成果，项目结束也未及时形成固化下来的成果资料，反而随着人员的流动一同流失了。遗憾的是，这么难得的一个项目，却因为一系列的原因，没有达到“双赢”的结果——企业不停招聘，员工频繁流动，项目严重滞后。项