笔者：相对于成功，失败或许更值得人深思和借鉴。这只是一个很小、也是很典型的房地产项目失败的故事，从项目起点一直败到终点，可以形象地用“先天不足，后天失调”八个字来概括。大概很多人都不同程度地有过类似的经历，这里写出来，仅供大家参考和感悟，肤浅、纰漏之处请多指正。
一、尽职入局
2008年7月，经朋友举荐，参与到郊区一家新成立的房地产开发公司的农贸市场改造项目，担任财务主管。公司草创期，百废待兴，用一个月时间快速搭建起必需的财务建制和一些相关的办公流程，后被提升为副总助手，协调项目的内部沟通。
与此同时，经过一个多月，对公司及项目的相关信息有了一定了解，基本如下：
1、老板邱总是当地一个煤矿老板，小学毕业，乐于翻阅帝王史、创业史，有干一番事业的愿望。公司草创期，由于人才短缺，团队几乎全由村里亲朋组成（称之为“乡党”）。
2、团队缺少了解房地产项目运作的人，于是邱总找到了身在房地产行业的周总。周总也是当地人，靠半工半读念完大学，并在市区一家房地产集团从销售做起，成为分公司的经理，年轻、有魄力。
3、周总与邱总对项目的初次商谈十分顺利，对项目未来前景的展望相谈甚欢，周总承诺投资300万并很快兑现，并在项目初期办理各部门手续中功不可没。
4、周总为了更好地进行运作项目，从市区高薪聘来经验丰富的史工作为整个工程的总负责人，后来又找到了陈经理负责楼盘销售工作。但邱总拒绝了陈经理要带来几名销售员的请求。
二、纵观境变
当项目进入细节操作阶段，许多问题和矛盾便逐渐显露出来。简要整理，主要几点如下：
1、项目开始后，现场施工的统筹、协调工作全部落在史工一个人身上。由于开发规模不算太大，史工倒也游刃有余。只是没多久，邱总又找来了从建筑国企退休的远方表亲钟女士配合现场施工。随着工程的深入，史工和钟工多次出现各种分歧。渐渐地，很多问题史工无法直接管控。
2、项目前期匆忙开工，造价、供应商、施工供料方面的管理缺失，造成材料供应和手续极为混乱，临时购料的需求造成支出增加、质量无保等。购料款项的资金流出口分散在煤矿帐、老板私库和财务部（暂称之为“钱出三处”），缺少统一记录，且票据缺失或不符合要求。
3、甲供材料的采办由老板的二哥负责，材料供应由村大队的库管退休的王老爷子和一个村里年轻人担任。三人都不懂建材，采办过分关注价格，材料质量无法保证，多次与史工发生冲突。此外，收发手续不全，供应杂乱无章，王老爷子和那个年轻人之间也出现罅隙。
4、未设专门的办公室，缺少信息整合的渠道。由于钟工的表亲身份和能张罗的表现，后被邱总升为副总，负责项目实施的监管，成为信息传递中的关键一环。
5、营销陈经理到岗后，着手商品房预售的定价事务。和许多同类案例一样，老总认为价格要高，而陈经理结合实际情况认为定价应略偏低，给后期留出足够的操作空间。
经过分析后，我觉得以上这些情况要分为基本技术问题、系统问题、人事问题。前两种问题可以本着“以系统的思维解决离散的问题”的原则，通过一定程度的指导和流程建制进行调整。但诸多的表象，尤其是人事方面的情况，都明显折射出邱总和周总意识形态的潜在矛盾。
三、行动谋变
在其位，谋其职，通过对相关人的重点沟通后，采取了几项主要措施以及取得的效果如下：
1、快速建立起材料供应及审批流程、用料申请和收发手续；重新建帐，梳理项目前期账目，尤其是追溯材料帐。初步规范了工程拨款、甲供材料两大支出，其他财务细节暂时借助审批程序实现基本管控。由于与两位老总沟通充分，在他们的大力支持下，虽然实施初期遭遇了一些抵