本人从2001年起一直从事软件项目管理方面的工作，刚开始做项目没有什么经验和系统的管理方法，于是2005年我参加了PMP的培训和考试，经过培训，对项目管理有了较为全面的认识，对每个项目的实施也开始全面系统的思考如何做到最好；在每个项目完结时，我都要习惯总结一下我在该项目的亮点和得失；下面就我负责管理的一个项目，简单总结一下我在该项目管理方面的几点感悟。
1 项目简介
2009年，公司承接了XX银行XX系统升级改造的开发实施项目建设。我被公司任命为该项目的项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目改造包括核心、前置、支付、网银等多个子系统的全面升级改造。
2 项目特点
本项目规模大、建设周期长，涉及到公司多个项目小组、产品开发组、测试组等多个小组，以及一些合作公司项目组，具有大型项目的特点。
3 项目管理重点过程简介
3.1 明确项目管理各项制度
本项目涉及到多个子项目管理，涉及公司及人员众多，因此在具体项目计划制定前，项目PMO团队共同制定了项目组管理规范和制度，包括项目计划管理、监督控制、变更控制、配置管理、质量保证过程规范以及项目组日常管理规范（如作息制度等）。
针对技术开发方面，制定了项目开发编码规范、数据库设计指南等开发技术规范。
这些制度和规范是基于公司整体项目管理规范基础上建立的，并且通过项目启动会对广大项目成员进行了宣贯，得到大家的认可。
根据本项目的管理和汇报特色，我们重点在三级进度计划方面进行了认真分析和讨论，确定了从高层、中层、底层三级计划的管理跟踪机制。
高层计划用于公司层面管理，包括阶段、里程碑点、交付物等，也是作为PMO管理高层需要跟踪和把握的计划。
中层计划是项目经理、小组长级别作为项目总体工作任务的跟踪计划, 任务分解到“每人周、或者每小组周”的工作粒度；
底层计划是指每个项目组成员的每日的具体工作安排，在执行中分解到每人/天的计划，
对计划的跟踪，通过反向的三级跟踪来进行：
每天：跟踪底层计划的完成情况
每周：跟踪中层计划的目标达成情况，并且通过里程碑漂移、计划基线的对比，反馈到高层计划上，做到对高层计划的跟踪。
通过实行三级进度计划跟踪机制，使项目进度处于可控状态，并且真实准确地反映了整个项目进度情况。
这类大型项目，管理变更尤为重要，针对需求变更，我们站在客户角度考虑问题，在需求分析阶段充分与客户沟通，最终形成客户确认的需求规格说明书，并作为本项目的需求基准。后续出现需求变更，按照需求变更控制流程进行管理，使项目整个范围未出现较大变化。
3.4 有效的管理项目风险
项目实施会面临很多风险，做好风险管理是项目成功的一个重要方面。在项目计划阶段，我和PMO团队一起对项目特点以及可能出现的风险进行充分评估和风险，并且按照风险的可能性和影响进行排序，找到重点跟踪的10个风险，并且发布在公示栏上，随时进行跟踪和更新。
4 总结
在项目领导小组的大力支持和指导下、在客户全力配合与支持下、项目团队共同努力下，经过近1年多的奋斗，系统于2010年正式上线，上线运行至今系统运行稳定，保障了银行关键业务正常运行，得到了用户的高度认可。
不过，项目实施过程中仍存在不足，例如由于原改造系统的不熟悉，对工作量估算不准确，项目组后期加班比较严重；资源计划对高峰期人员需求预计不足；与各个系统接口子系统相关的工作任务进度计划制定不够充分，对整个进度产生了一些影响。
总之，在今后工作中，我将继续完善学习项目管理的理论和更多实战经验，加强
项目实践，不断吸取经验教训，总结提高，迎接新的挑战。