自毕业以来一直就职于纯技术类的软件公司，从最初的程序员到后来做设计、项目管理和部门管理，走的一直是技术出身者的典型发展路线。去年因机缘跳槽到了一家非IT类公司的IT部门，这在职业生涯上当然是一个巨大的转型，从乙方到甲方、盈利部门到非盈利部门，要转换的不仅是心态，还有做事的方式。
在IT公司，技术部门是公司的主干力量，构成往往以年轻人为主。在做项目时，带领和管理年轻人构成的技术者团队相对来说较简单，因为技术人员一般较为单纯，给他一个富有挑战性的目标往往是最好的激励方式，但由于缺乏经验，往往会在一些关键点卡死导致整个项目的进度受到影响，项目经理必须掌握情况，做出及时正确的调整。从团队建设的角度来讲，尽快使团队从形成、震荡阶段过渡到规范、成熟阶段就能得到稳定高效的产出，保证项目的成功。另外，以前我的公司主要以海外外包软件业务为主，语言能力和对外协调能力（也就是所谓的沟通管理）也是对项目经理要求比较高的一块，这些能力都不是书本上能学的来的，而是需要不断去实践才能获得。
在非IT类公司的IT部门，非盈利部门代表了你无法获得和盈利部门同样多的重视和资源，这一点首先要从心态上调整好。但非盈利部门不代表就是单纯的成本部门，随着计算机应用渗透到企业业务的各方面，效率的提高往往能够带来公司营收的增长。小型企业所需的IT业务可能仅限于IT设备和日常办公软件的维护，但中大型企业中的IT部门除了这些常规业务以外，在整个集团的业务改革中也承担了极为重要的角色。
在以承接和完成项目为主业的IT公司中，其组织形态以强矩阵型和项目型为主，项目经理有足够的权利和资源去完成一个项目。在非IT类公司的IT部门，往往规模不会太大，组织也以职能型和弱矩阵型为主，项目经理的权利和资源较少，需要为获得充足授权和资源而努力，而且还需要为获得职能经理的认可而进行大量沟通工作。
和别人谈起新工作的情况，别人的第一句话总是：“你现在成了甲方了！”的确，从传统意义上说的确是成了甲方了，但是IT部门同样有客户，那就是其他部门和集团子公司。虽然集团子公司需要总部的指导和支援，但是各个项目和日常业务的顺利推进少不了他们的配合，一味地将其看成是被领导者将导致陷入被动的不合作的局面。因此，在项目沟通管理过程中，认清和管理好这些关键项目干系人是保证项目顺利实施的至关重要的前提条件。在具体设计/开发/设备提供/安装等具体实施作业方面，我们将大部分作业外包给其它合作公司。对于这些供应商（所谓的乙方）的管理也非常关键，其难度有时候胜过项目团队内部的管理。
上述是作者在IT公司和非IT公司的IT部门工作以后自身的感受，当中涉及到了项目管理知识体系中的组织结构、项目人力资源管理、组建项目团队、项目沟通管理、采购管理等相关知识领域在自身实践中的体会，希望对考虑今后工作转型的IT人士有一定的参考和帮助。