项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。由此可见，任何项目都必定有一个范围。项目范围即为使客户满意而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。范围管理就是为了成功地实现项目的目标，规定或控制哪些是项目应该做的，哪些是不应该做的。简单地说，就是“做什么、怎么做、做到什么程度”。
企业的活力和核心竞争力最终需要通过产品(项目的可交付物)来体现，因此，项目对任何组织(企业)的成功都是至关重要的。范围管理是项目成功的基础和重要因素。如果不能科学地、合理地界定项目的范围，那么项目就无法启动，无法按项目进行管理，意外的变更将会随时发生，项目也会因此而受影响，造成窝工、返工、费用上升甚至不能完成等一系列的问题。
项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。目前，项目在实施过程中由于受到内外多种因素的影响，使得项目范围的变更已经不可避免，也无法避免。所以，控制变更的关键在于如何规范变更的标准、程序，把范围变更对项目造成的影响降到最低。降低范围变更，可以从三个方面努力：一是准确定位项目需求，找到足够多的需要做的工作;二是科学定义项目范围，把不必要做的工作删掉;三是有效控制范围变更，保证所做的工作都是为了实现项目目标。
一、准确定位项目需求
不论什么项目，最重要的阶段都是进行需求分析，搞明白真正的需求是什么。项目的需求指的是用户真正需要什么，而不是供应商假设用户需要什么和供应商能够供应什么。所以，对需求的准确定位就是要按照用户的要求，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。
准确定位需求对于一个项目的成功来说非常重要，如果需求分析做得不好，没有一个好的定位，那么就会造成需求不断变更，从而影响进度、费用控制，严重时会导致项目失败。但我们往往由于对需求阶段的重要性认识不足，从而使得需求调研不细致、需求分析不到位、控制变更能力弱，主要表现为：
1、项目定位不准。
项目一般都是由于一个或多个需要才启动的，但是项目团队在大多数情况下对于项目了解和理解得太少，对项目的背景在广度和深度两方面的“发掘”不够，对于“企业或发起人”需要的认识不足、把握不准，从而导致了项目的定位不准。
2、需求基线不合理。
用户无法提出完整、详细的需求，或者用户认为已经很明确地表达了自己的要求，但实际上项目团队成员并不能按照用户所想象的那样去理解他们的需求，从而导致需求不足;用户或组织对于项目的期望值过高，或希望在短时间内看到效果，但由于技术或资源的限制却常常满足不了要求，进而导致需求过度。
二、科学定义项目范围
科学定义项目范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”(下一层次的分解必须能够百分之百地表示上一层分解元所包含的工作)的描述，也即是要把项目做什么、怎么做、做到什么程度都“百分之百”地搞清楚。
定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构(WBS)、产品分解结构(PBS)和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，在利用WBS进行分解时应当注意以下三点：
1、牢固树立四种观念
树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。
重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划(共同认可的“基线计划”)和对各种边界(组织边界、技