摘要：项目管理应结合各阶段中标项目实际情况和合同要求，具体情况具体分析，实事求是地采用不同管理模式进行项目管理，在项目施工实践中不断探索和完善适合企业和项目实际的管理模式，理顺生产关系，促进生产力发展，确保工程建设的质量与工期。
关键词：项目管理 模式 探索 实践
1 概述
中国葛洲坝水利水电工程集团公司(以下简称集团公司)自1992年底至2000年8月在三峡工程中与业主签订各类工程承包合同282项，合同总金额94.2亿元。主要承揽了一期左、右岸工程、大江截流及二期围堰工程、泄洪坝段及左厂11～14#坝段工程等控制性重点工程项目。
三峡工程建设规模宏大、技术复杂、工期长、质量要求高、投资额巨大。标块划分较细，合同数量多，额度大小、标价“肥瘦”、施工难度不一，专业覆盖面广，时间跨度较大等。工程项目的单件性、一次性、多样性、复杂性，必然导致项目管理模式的多样化。根据上述特点，集团公司组建了派出机构——三峡指挥部，代表集团公司对三峡工程各阶段施工项目行使集中统一管理，并全面执行合同履约、市场开拓、成本核算、利润回报等职能。指挥部按照实际情况和合同要求，采用多种管理模式进行项目管理，探索和实践符合企业和项目实际的管理模式与方式；着力理顺生产关系，使企业生产力诸要素在项目上充分发挥作用，确保三峡工程建设的质量与工期。
2 项目管理模式多样化
2.1 切块分包模式
一期工程和厂坝二期工程前期主要采取这种模式。其特点是指挥部将合同任务，以单项工程或切块的方式分配给二级施工单位；二级施工单位在指挥部的计划指导和统一调度下，负责保质保量按期完成任务；指挥部负责总体协调和形象进度、质量、安全、成本的监督控制及对外对内结算与变更索赔，，由于二级施工单位均为集团公司所属子(分)公司的派出单位，因此在行政上它接受指挥部和所属公司的双重领导；在经济上独立核算，自负盈亏，由此形成两级核算、三级管理的格局，项目生产关系比较复杂。该模式有利于指挥部实施统一指挥，发挥整体优势，实施大兵团作战。在一期工程和一期向二期转移过程施工中、曾发挥过重要的作用，充分展示了葛洲坝集团能打硬仗的整体实力与风采。但随着形势的发展，该模式暴露出经济利益的多元化和行政隶属关系的多重性，不适应专业化较强的二期工程大规模混凝土浇筑的需要。
2.2 联营模式
如大江截流和二期围堰施工项目。集团公司牵头与天津基础局、山东岩土工程公司组成联营体联合投标。指挥部成立二期围堰项目处，专门负责技术方案、经济合同的归口统一管理，项目独立核算；对防渗工程指挥部与联营单位组成联合办公室对其实施全过程控制与协调。这种管理模式，有利于充分发挥联营各方技术与管理优势，增强整体实力，确保质量与工期。尽管它是一种松散的联营方式，但仍切合该项目实际，为大江截流和二期围堰创立优质工程功不可没。
2.3 托管模式
如永久船闸机电安装与调试项目，临时船闸与升船机项目采用这种模式。即由指挥部全面委托集团公司所属机电建设公司和清江施工局，以指挥部名义成立项目部，代行指挥部项目管理的职能和职责。指挥部只负责内外结算和资金使用的宏观监督控制，具体施工组织、内、外协调、计划、进度、质量、安全以及合同变更索赔业务，均由指挥部授权施工单位负责管理。被受托的施工单位是工程项目实质性责任主体，该模式适用于专业性较强的单项工程合同施工管理，管理层次少，责权利明确，有利于调动二级单位的积极性，不足是指挥部对项目合同的监控管理职能有所弱化。
2.4 直管模式
如79项目部。按照对大型混凝土浇筑系统设备实行专业化集中管理、有利于简化管理层次和