在需求获取的过程中，你可能会发现对产品范围的定义存在误差，不是太大就是太小（Christer and Kang 1992）。如果范围太大，你将要收集比真正需要更多的需求，以传递足够的业务和客户的值，此时获取过程将会拖延。如果项目范围太小，那么客户将会提出很重要的但又在当前产品范围之外的需求。当前的范围太小，以致不能提供一个令人满意的产品。需求的获取将导致修改项目的范围和任务，但作出这样具有深远影响的改变，一定要小心谨慎。正如经常所说的，需求主要是关于系统做什么，而解决方案如何实现是属于设计的范围。这样说虽然很简洁，但似乎过于简单化。需求的获取应该把重点放在“做什么”上，但在分析和设计之间还是存在一定的距离。你可以使用假设“怎么做”来分类并改善你对用户需求的理解。在需求的获取过程中，分析模型、屏幕图形和原型可以使概念表达得更加清楚，然后提供一个寻找错误和遗漏的办法。把你在需求开发阶段所形成的模型和屏幕效果看成是方便高效交流的概念性建议，而不应该看成是对设计者选择的一种限制。
需求获取研习会中如果参与者过多，就会减慢进度。我的同事D e b b i e在她从事过We b开发项目中，由于使用实例研习会进展缓慢，曾一度感到灰心丧气。1 2位参与者对不必要的细节进行激烈的讨论，并且在每个使用实例如何工作的问题上难以达成一致意见。当她把工作人员减少到只有6个人时，进度马上加快了，而这6个人代表了客户、系统设计者、开发者和可视化设计者等主要工程角色。
相反地，从极少的代表那里收集信息或者只听到呼声最高、最有舆论影响的用户的声音，也会造成问题。这将导致忽视特定用户类的重要的需求，或者其需求不能代表绝大多数用户的需要。最好的权衡在于选择一些授权为他们的用户类发言的产品代表者，他们也被同组用户类的其它代表所支持。
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