项目管理计划是实现和达到项目目标的路线图，可以说项目管理计划是项目的Bible，项目组成员必须在此项目框架或体系下工作。
§1.5.1 编制过程
项目管理计划在项目启动之初制定，内容包括项目目标、范围管理计划、进度计划、质量管理计划、成本管理计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、配置管理计划以及进度基准、成本基准和质量基准等。
项目管理计划的制定是一个渐进明细的过程，在项目实施过程中随着项目信息的丰富和准确逐步清晰和细化。需要明确的是，渐进明细并不意味着一开始不做计划，而是需要项目经理根据当前的信息结合个人和团队的经验，参照组织的过往成功的做法制定计划，可以认为制定计划也是项目经理根据当前信息作出决策的过程。项目管理计划一旦形成基线，如需变更基线，则需要通过整体变更管理流程对计划进行变更。比如目前项目已经严重滞后，先前设定的进度基准已不可行，已不具备参考价值，这时候需要对此基准进行变更，当然，进度基准的变更很可能会影响到成本、范围等多方面，项目经理需综合当前项目的各种信息，权衡各项因素，重新规划项目管理计划。
§1.5.2 编制管理计划
上一章节已简单介绍过项目管理计划的主要内容，下面逐一对各项内容如何编制作一简述。
1. 项目目标。项目目标主要从项目干系人的角度出发制定。
1) 从客户角度，我们目前的客户主要是行业用户，开发一套稳定、可靠、方便使用的软件系统，顺利完成项目，积累政治资本是项目必然的目标;
2) 从公司高层角度，实现盈利相信是每个老板都希望看到的;
3) 从职能部门角度，行业软件产品积累、可复用的技术框架积累或改进、技术团队的培养是重点关注的地方;
4) 从项目团队本身，通过项目增强自身能力，学习和熟悉公司相关工作流程和开发技术，满足项目预算要求拿到项目奖金相信是绝大多数人的想法;
通过整理分析这些干系人的需求，项目目标自然就确定了。要注意的是，干系人或干系人之间的期望可能是相冲突的，比如，一个新行业，老板既想盈利又想在毫无积累的情况下开拓新市场。如何处理冲突，需要项目经理很好的沟通和协调能力。
项目目标需要在干系人之间达成共识，因为目标一致，步调才能协调。
2. 项目实施制度
项目实施制度是项目组成员的行为守则，由项目经理在公司制度的基础上根据项目实际情况制定的本地化政策，经高层审批后发布。制定项目实施制度的初衷是规范行为，目标是使项目组所有成员在某些约定的行为上是一样的。我们所制定的项目实施制度主要内容是约定了在客户现场实施时的上下班时间、工作规范(比如不能玩游戏等)、月度绩效考核的奖惩规则(如迟到早退的扣分规则等)。
3. 问题管理计划
问题管理计划约定了项目出现问题如何处理的规则。问题是指出现的异常情况或者个人解决不了需要寻求组织帮助的事件。问题可能会引起变更，但不是变更。
我们在问题管理计划中，定义了：
1) 处理流程。报告和识别、评估、解决、跟踪和监控;
2) 角色和职责。发现问题，向谁汇报或寻求帮助;谁负责解决问题等;
3) 问题升级。问题解决不了，何种问题，分别超过多长时间，向谁汇报或寻求帮助等。
4. 九大知识领域的管理计划和基准
在具体到各个知识领域时再一一简述。
5. 变更管理计划
参见“如何控制需求变更”章节。
6. 配置管理计划
明确统一使用SVN作为配置管理工具、项目SVN URL、如何发布和管理基线等。
项目管理计划的详细程度根据项目的规模大小和复杂程度确定。对于小项目，项目管理计划可以裁剪，可以做得比较简单，目的是在保持项目可控的情况下减少管理成本;对于大项目，
由于项目管理成本相对于项目整体成本比例不大，而且清晰的计划容易在众多的项目干系人中取得一致的理解，减少沟通成本，因而项目管理计划一般做得比较详细，具体计划的详细程度，可以评估在出现变更时，项目管理计划的更新成本来确定。