1、目前施工企业工程成本管理中存在的问题
1.1 对工程成本管理认识上的误区。
工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施项目过程来实现。成本管理的主体是施工组织项目管理层以及直接生产人员。而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程施工组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的估料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储挤压。而施工技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
1.2 缺乏可操作的成本控制依据。
工程成本的控制要依据一定的标准和成本计划来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理内部又将这一目标成本按照工程的构成即直接人工费、直接材料费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
1.3 缺乏完善的责权利相结合的管理机制。
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
1.4 缺乏完善的施工项目全面成本管理组织体系，成本管理分工和职责关系尚未确立。
即使上级管理层已制订了项目成本管理的目标，都因组织体系的未建立和项目职能之间分工不明确，而无法使项目成本管理工作落到实处。
2、提高施工企业工程成本管理水平的对策
2.1全过程施行工程成本管理
2.1.1 在工程投标阶段的成本管理。
投标阶段的工程成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的勘察情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织设计方案和设备配备计划；劳资部门提出工种结构和人员计划；结合招投标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所