项目作为成本中心，是建筑施工企业效益的源头。在当今建筑业竞争不断加剧的情况下，项目的可控利润不断变小，如何使亏本项目赢利、盈利项目实现利润最大化，是广大施工企业共同的追求，目前越来越多的施工企业管理者把对项目成本的控制放在最重要的位置上，不断加强自身对于项目成本的管理，深练内功，确保了自己企业在低价中标的情况下，经济效益最大；因此，加强项目的成本控制对目前施工企业来说是必须的和刻不容缓的。成本控制不好，对企业来说只有一个后果-----就是倒闭；以笔者在安徽水利10多年的成本核算管理经验认为，加强项目成本控制，不可缺少的在企业中要建立如下几个关键成本控制制度。
一、 投标前的项目经济评价制度。
建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。并且考虑到如果中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力等情况；地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况，在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。综合得出企业如果实施该项目的预期利润率。在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。确保能中标的情况下使利润最大化。不经过经济评价不轻易投标。
二、目标成本责任制。
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定。也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。公司和项目部签定目标成本责任制，明确考核奖惩办法；要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、作业层施工和材料、设备采购招标制。
在项目的成本构成中，施工班组结算和工程所需的材料、设备供应是成本的大头，仅此一项就占项目成本的80%左右。对材料成本的控制，对于一般零星材料尽量采用给班组包干的形式，大宗材料除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外，重点要把住材料的采购价格关。可由总公司统一招标，一般材料和地方供应的材料可由总公司授权在项目招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。对于作业层的施工班组招标，企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，这体现成本管理的先进水平，根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的施工班组或专业劳务公司，在单价确定的情况下选择那些施工效率高、方法先进的班组进场施工。通过实行招标制度，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
四、签证、计量、付款集体会签制。
对项目部而言，签证、计量、付款可以说是控制成本的最后一道关口。以往