摘要：责任成本是企业降低成本、提高效益的先进管理方法,是打开“微利”时代赚钱之门的金钥匙。紧紧围绕市场竞争需要和企业客观实际,逐步建立形成了以优选投标项目、项目经理竞聘为预控,以安全质量为保障,以“三大效益”、“六项指标”为年度目标,以推行项目“零利润管理”和作业层“工序单价承包”为过程控制,以过程绩效考核、完工审计终结考核为手段的责任成本管理模式,是提升公司的生产规模与经济效益协调,参与市场竞争力的最有效途径。
关键词：施工企业;责任成本管理
责任成本,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本管理:是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任单元,然后根据各责任单元的责任范围,依据统一的编制办法编制各责任单元的责任预算,并采取合同或责任书的形式逐级进行承包的管理方法。
一、成立责任成本管理组织,完善责任成本管理制度
责任成本管理要有明确的组织。一般要施工企业领导亲自挂帅,总经济师主持日常责任成本工作,设置责任成本管理办公室。项目上项目经理亲自组织制定各部门工作职责和工作范围,并安排一名副职领导专职负责责任成本工作,为责任成本推行提供有力保障。
责任成本管理必须要有一套完整的机制和制度来规范,要制订责任成本管理实施办法、细则,明确以项目实施责任成本管理为主要内容的一系列项目经济管理规定,全方位覆盖从项目投标到竣工移交的整个过程。
二、优选投标项目,坚持理性经营
企业施工领域拓宽、经营规模扩大,经营承揽存在着许多潜在的风险,要树立有所为有所不为的经营理念,把握投标预期收益高的、投入少的、活好干的、短平快的项目,建立健全标前现场勘察和当地材料调查,标书评审制度,红线成本划定,确保承揽任务质量。把经营风险作为责任成本管理的一项内容,从工程承揽源头入手,完善各种预控措施,保证了企业经营平稳发展。
三、采用项目经理竞聘方式,选好配强项目经理
施工企业改进项目负责人上岗制度,采取项目经理竞聘是选拔项目经理的基本模式。选好配强项目经理可以充分发挥项目树形象、创信誉、争效益和实现区域滚动发展的“窗口”作用,是责任成本管理的一项组织预控措施。公司应当建立《项目经理数据库》,对在职、后备项目经理专业特长、从业表现、工作业绩等情况进行跟踪考核备案,实行内部项目经理“职业化”管理,工程项目中标后,施工企业要成立竞聘领导小组,研究确定入围资格,在工期、质量、安全、效益、信誉评价以及滚动发展方面综合评定,通过对竞聘人员资格审查、业绩考查、竞聘演说、现场答辩诸多环节,优胜劣汰,好中选优。竞聘结果产生后,由当选的项目经理向公司党政主管领导签订《项目管理责任目标承诺书》,形成竞聘会议纪要。所签订的《承诺书》,直接作为签订《内部工程承包合同》依据,一并纳入项目终结考核。竞聘承诺的上交款指标主要包括两部分:一是以投标报价和企业定额为依据测算项目经营承揽收益率,二是结合项目基本情况明确管理创效指标。通过竞聘从源头上增强了项目经理的责任感,减少内部消耗。这项措施没有什么成本,但实施好了则会取得很大回报,选好一个项目经理就是栽下一棵摇钱树。
四、强化安全质量管理,为企业又好又快发展保驾护航
安全质量事故是对企业信誉、效益危害最大的不利因素,强化安全生产是最好的成本管理意识。责任成本管理取得的成效往往远远不能弥补安全质量事故造成的损失,一旦出现大的责任事故,项目几年的辛苦都会付诸东流,还会进而影响到施工企业整体的声誉,无形效益的损失更是无法估量。因此,要始终把“命” 放在项
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