摘要：结合工作实践,对建筑工程项目成本管理中存在的问题进行了探讨,并提出了加强项目成本管理的几点建议。在激烈的市场竞争中,随着工程量清单报价的施行,施工企业作为传统的劳动密集型企业,其盈利空间逐渐缩小,加上工程让利、带资施工,给施工企业带来巨大的挑战。
施工企业对建筑市场的竞争,实质上是成本的竞争,施工企业尤其是国有施工企业要在建筑市场中立于不败之地,除要有一支高素质的人才队伍和雄厚的技术力量之外,关键还要切实抓好项目成本管理,创造利润最大化。结合工作实践,就如何抓好国有施工企业工程项目成本管理谈一些粗浅的看法。
1、项目成本管理中存在的主要问题
国有施工企业项目成本管理是一个错综复杂的问题,牵涉到各个方面。从当前国有施工企业的情况综合分析,主要存在以下问题:
1.1 忽视事前控制,缺乏成本计划
一些国有施工企业不重视事前控制,获得工程项目后,没有对工程项目进行全面科学的预测,欠缺考虑成本低、效益好的最佳成本方案。有的企业对工程项目连成本计划都没有编制,施工中存在盲目耗费。因缺乏成本计划,使得项目部管理人员不清楚各分项的成本控制目标,因而在施工过程中也不未采取有力措施对成本进行控制,所支出的费用是否需要、合理、真实,财务部门根本无法确认,亦无法监控,往往是项目经理说了算,财务只是机械地反映和归集,最终很容易导致项目成本失控。
1.2 项目承包方式不科学,承包基数不准确
不少国有施工企业以收取管理费的方式来管理工程项目,即按承接工程合同价款的一定比例收取管理费后,余下部分作为项目部的承包基数。这样做虽然简单易操作,但实际上未必能确保管理费的上缴,因不同的工程项目,它的施工方案、施工条件、投标策略、投标价格等诸多影响成本的因素不同,所以上交管理费的能力也不一样。有的企业每收到业主一笔工程款扣除管理费后再拨付给项目部,这样虽能确保管理费的收取,却难以保证工程进度。有的企业由项目部直接向业主收取工程款,但到工程结束后,上交管理费的承诺却是形同虚设。综上所述,不科学的承包方式,不准确的承包基数,很不利于控制成本。
1.3 对项目经理缺乏有效的激励机制
一些国有施工企业,对项目部采取简单的收取管理费方式,或签订项目承包合同,但奖罚不明确,可操作性不强,特别对项目经理并未有有效的激励机制,工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩,干得好与不好,对项目经理的经济利益影响不大,项目部吃大锅饭,未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感,所以项目经理往往只注重工程质量和工期,忽略了对工程成本的管理。
1.4 全员经济意识差,工地材料浪费大
由于许多国有施工企业对项目未落实项目成本责任制,更未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位,施工人员的收入分配只同产量挂钩,没有成本指标,所以导致项目部的施工人员往往只追求产量,不注重成本投入的控制,不注意对材料的管理和合理用料,工地材料失窃现象时有发生,浪费现象随处可见,材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜,工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续,工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用,相应增大了成本。
1.5 项目经理部的约束机制不完善
一些国有施工企业实行项目经理全权负责制,材料采购、工程分包等都由其说了算,权力过大,缺少必要的约束,容易造成少数人利用手中权力为个人牟取私利,创造灰色收入,结果是肥了个人,亏了企业。有些项目部虽有设置工程部、材料部等职能部门,但在材料采购和工程分包方面没有建立完善的