俗话说，“计划赶不上变化”，可是在软件开发项目中，少了计划，就必将面临许多意想不到的变化。将实际情况与计划进行实时对比，就可以尽早发现偏差，及时纠正，降低项目失败的风险。这个计划，在项目管理中被称为计划管理过程。
案例聚焦
一个有两年软件开发项目管理经验的刘某，曾经负责某商场的CRM系统的软件研发工作，项目本身规模相对较小，但当时项目的主要困难是工期要求紧张。刘某根据经验，认为只要让每个人清楚自己的工作，各负其责，迅速投入研发，尽快完成编码，到时候把所有模块组装起来就应该没什么问题，没必要浪费人力、精力、时间在编写项目计划上。于是，大家简单沟通后便启动项目。
在整个软件研发过程中，大家一直都很忙碌，编码工作在一天天进行，表面上看起来也没有任何异常。通过大家的共同努力，在项目的收尾阶段，编码工作基本完成。于是，项目经理组织进行实施前的准备工作。这时候，项目启动初期没意识到的问题、没有足够重视的问题都不约而同地爆发了，如系统联调卡壳、Bug层出不穷，在测试时需要同时纠错，而事先没有预留这步工作的时间；安装打包工作没有进行，文档没有编制，这需要调整人员应急处理，而当时没有计划这部分工作。结果，所有人乱作一团，如果按照原工期要求，即使全员通宵达旦赶进度，也已经无法按时完成，无奈之下只能延迟进场。
事后，刘某反思得出结论，如果能在项目初期制定开发计划，界定工作范围，分解所有任务，就不会出现任务遗漏的现象；如果能在计划中制定项目阶段目标，按阶段控制项目偏差，及时纠正，就不会出现没有时间修改大量程序Bug的问题，也不会到最后一刻，才暴露出隐藏的各种各样的问题，从而产生延误工期的现象等。
经过调整，综合分析后续剩余工作，刘某制定了详尽的工作计划，并且严格按照计划实施执行，终于保证项目在许可的时限内完成任务。
从此案例可以看出：一个清晰可行的项目计划，对项目的顺利执行，影响重大。
项目计划做什么？
项目计划内容可以用3W+2H来简单描述，所谓3W+2H，就是What、Who、When、How to do、How Much Money，也就是项目准备做什么？由谁来做？什么时候做？怎么去做？花费多少？
在软件开发项目管理过程中，做计划的具体思路是：首先要确定项目工作范围，其次要清楚定义工作责任划分，接下来是定义项目活动，最后对项目活动进行排序和历时估计。
当制订项目计划文档时，以上四部分内容应该被清楚地描述。
分解工作
确定项目工作范围是为了有效完成项目目标。一般常用工作分解结构（WBS）的方法来实现，确保找出完成项目工作范围的所有工作要素，同时描述可交付成果和其组成要素的具体内容。
有了明确的工作范围，在项目执行中，如果某个工作不包括在工作分解结构中，则该工作就会被排除在项目执行范围之外。
当然，任何项目不是只有惟一一个正确的工作分解结构。工作分解结构一般用图表形式表达，当前常用的有两种：分级的树型结构和缩进图表。缩进图表类似于分级的图书目录，它能反映出项目的所有工作要素，相对树型结构直观性较差，但应用比较多，因为有些项目分解后，内容分类很多、容量很大，使用缩进图表示比较方便。
分级的树型结构类似于组织结构图，表达起来层次清晰，非常直观，结构性较强。
总之，两种表达方式各有千秋，可以根据实际情况选择使用。如图所示，是一个分级的树型结构的简单示例。
划分职责
接下来，需要划分工作责任，通常利用责
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