最近在看漫索公司林锐博士的相关培训ppt,从最早推出的CMMI三级精简并行过程SPP,到现在的RDMS产品，还是很多值得借鉴的地方。今天先看下项目立项管理:
1.立项管理的重要性
立项管理应该说是新产品研发管理的或者说IPD的一个重要内容。人在江湖，最怕的就是跟错人，站错队；而对于企业最怕的就是战略性决策和方向选择的失误。项目管理中的项目计划是保证实现项目的目标，而立项管理正是去确定项目的目标，现在竞争如此积累，立项决策是否正确直接导致整个企业的成败。
项目计划是保证如何做成功的问题，而立项是要解决做什么的问题。你需要开发的产品，不管什么客户需求出发VOC还是产品核心竞争力，唯一关注点就是效益和利润。这个问题展开就是前期需要投入多少？能否盈利？什么时候能够盈利？能否持久的盈利？整个立项报告的内容都将围绕这些核心内容展开。
2.构思->调查->可行性研究
这里把构思放在第一位太重要了，在《像外行一样思考，像专家一样实践》这本书已经提到过，我们是无法去穷举我们想做的事情和所有做事情的方法的，唯一可以采用的就是先根据自己的经验构思或假设，再去证明构思的正确性。
构思的目的就是提出假设，能够提出好的构思的往往是有丰富经验的人，他们有很好的前瞻性和敏锐的市场洞察力。有了构思需要去证明构思可行，而最有力的证据就是数据，拿数据来说话。因此在可研里面必须要先看到这样的步骤:
现状分析->数据收集方案->数据收集->数据分析和预测->财务成本效益分析
步骤都知道是这样，真正的难点却在于你要开发的新产品根本无法收集到足够多的数据资料来做可行性研究。这个时候风险分析，产品核心竞争力分析，SWOT分析转移到了重要的地位。风险遇到，可能后期所能够取得的市场和利润也越大，像史玉柱几亿资金豪赌网游取得的成功不是一般人可以玩的。
3.可行性研究报告和立项建议书的重点
前面已经谈到过，最重要的就是要说明前期投入多大，能否盈利，能否持续盈利的问题。但要回答这些问题自然又会从市场现状分析入手:
市场现状->产品定位->产品功能->核心竞争力
通过产品定位和功能特性分析才可能估计前期的投入，有了对市场和潜在客户的分析才可能预期产品后期的销售确实以确定盈利情况。有了核心竞争力的认识才可能清楚面临的竞争＆风险，产品是否会被对手快速模范而导致无法持久盈利。
这条脉络清楚后，再看如果你能够你能保证产品能够开发成功，在特定的成本和进度目标里面研发成功，具体分析为:
你已经有的经验资本积累->产品技术方案->项目核心团队
4.危机和风险意识
低头思考的时候我是一个悲观主义者，抬头向前的时候我是一个乐观主义者。立项的时候一定要对风险有充足的认识，真正立项完了则需要积极和乐观应当。对于风险主要来源于技术方面，市场方面，政策环境方面，人员，竞争对手方面等等，这些都必须有详细的分析和应对。
SWOT分析是立项中最常用，非常有效的可行性分析。在这里我们更加强调去分析自己的弱势和潜在的风险。前期风险考虑的越多，后期就对自己越有利和主动。
5.立项评审和项目筹备
前面已经谈到了立项的关键问题，立项评审也应该从项目关键问题展开。产品的定位，盈利预期，核心竞争力，风险，财务指标等都是重要的评审内容。评审通过后进入项目筹备阶段，立项评审完毕后就应该确定出项目章程所需要的项目目标，