在现代政府公共治理中,公共权力处于政府和社会之间,由于社会参与治理,公共权力出现了分化,但这种分化是以共同目标为基础的,因而这种分化也可以理解为柔化。正是由于治理核心的弹性化,才使得政府与社会的交流充分而不混乱,透明而不强硬。在这种治理结构下,很容易使双方的权利和责任相匹配,以致达到双方利益均衡。而项目治理结构中,治理的核心项目经理层面向的是更为细化的对象,他们分别是较为刚性的内部组织结构,较为柔性的合同共同体,以及更为松散的外部利益相关者。
在公司治理结构中,我们提到公司治理是一种合同关系。再看看项目治理中,其合同关系就更为明显。首先,由于企业本身就是一组合同的联合体,而内部组织是从企业中分化出来的一部分,所以它也是一组合同的联合体。外部的业主、供应商、咨询单位、债权人是市场行为下的合同关系。更为外部的社区、政府、媒体、虽然不是合同关系,但是却能对项目目标施加影响。依据以上这一系列的合同关系紧密程度,我们把项目治理分为内部治理、外部治理和环境治理。内部治理以项目内部组织为内容,强调内部组织的控制力。
这种控制力不是外部施加的,而是依靠自身制度安排的一种自控力。外部治理以外部合同共同体为内容,强调它们之间的协调力。环境治理,这里之所以提出环境治理,是由利益相关者理论提出来的。弗里曼(Freeman) 对利益相关者做出的论断是“利益相关者是能够影响一个组织目标实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”( Freeman ,1983) 这和项目外部利益相关者是吻合的。但由于这种理论的实证研究和应用推广十分困难,现代公司外部治理结构中的利益相关者定义为“所有那些向企业贡献了专用性资产,以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团。”(Blair ,1995) 为了与这种利益相关者相区别,我们称之为环境治理,环境治理强调对外部环境的适应力和反应力。
项目的内部治理、外部治理、环境治理是一个有机的整体,它们是相互影响,相互制约的,我们不能只强调某一项而忽略其他。但在不同的项目中应根据项目自身的特点,各有侧重。例如在IT项目中,掌握着知识资本的IT 人才在项目中发挥着主要作用,所以加强项目内部治理,提升人力资本的作用,是IT 项目治理的重点。再看看建筑工程项目的CM(construction management) 模式,尤其是CMPNon - Agency 模式,CM 单位与业主、分包商、供货商之间协调就显得至关重要,因此外部治理在这类项目就相当重要了。
三、项目治理的展开
(一) 内部治理
项目内部组织是由若干个子系统组成的系统,每个子系统都有自己的目标和任务,并按规定的和自定的方式运行。项目内部治理是使各个子系统都能从项目组织整体目标出发,理解和履行自己的职责,相互协作和支持,使整个组织系统处于协调有序的状态,以保证组织的运行效率。因此,项目内部治理要求充分发挥项目经理层的治理核心作用,从以下几个方面入手: (1) 合理设置组织机构和岗位。
(2) 明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权,建立合理的责权利系统。(3) 建立规章制度,明确各机构在工作中的相互关系。(4) 建立信息沟通制度。(5) 建立良好的组织文化。(6) 及时消除工作中的不协调现象。
下面以项目型组织结构为例分析内部治理结构。
在项目型组织结构中,首先由公司任命项目经理,再由项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成项目管理班子。所有项目组织成员在项目建设期间,中断与原部门组织的领导和被领导关系,原单位负责人只负责业务指导及考察,不得随意干预其工作或调回人员。项目结束后项目组织撤销,所有人员仍回原部门和岗位。
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