200多年前，著名经济学家亚当?斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包(IT Outsourcing)，正是这种思想在IT服务领域的延伸。相关研究显示，IT外包服务使企业平均节省9%的成本，而IT服务能力与质量却提升15%。
IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。
IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。究竟哪些IT业务适合外包?IT外包有哪些风险?
目前，美国超过60%的企业利用IT外包服务管理自己的IT资源;国内的多数CIO也已经接受了IT外包的理念，但由于市场化水平不高等原因付诸实践者却寥寥无几。究竟哪些IT业务适合外包?IT外包有哪些风险?
1、IT外包的四个层次
根据IT外包业务的不同，IT外包可分为四个层次：第一层是将最基本而成熟的业务，如硬件维护、呼叫中心等外包给专业IT服务公司，将做完需求分析后的软件开发外包给专业的软件公司，IT部门仍保留对内部应用系统(如ERP、CRM等)的管理与控制、IT规划、IT产品采购等业务。由于这种外包形式相对简单、成熟，多数跨国公司在华业务都采用这种方式。
第二层是在第一层的基础上，将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去，IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP，需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解;但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是，一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商;而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT成本。
第三层是在第二层的基础上，再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。
第四层就是将IT部门的职责悉数外包，IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前，这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢!
2、IT外包的“三项基本原则”
IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。
“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，管理学大师彼得?德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。
总的说来，IT外包应坚持三条基本原则：一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干;凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服