公司现状：人员比较紧缺，其中只有2人比较懂此项目技术细节;一个不常驻现场，另一个就是执行项目经理张三;
问题：项目经理对执行项目经理的项目安排持有不同意见，且项目经理李四经常安排执行项目经理张三做一些具体的技术工作，导致项目总体把控欠缺。
项目经理：李四，公司元老，另有个大项目的项目经理也是他，平时工作比较忙，不常驻项目现场，没有参加过PMP学习及系统集成项目经理学习;
执行项目经理：张三，项目实施及项目经理出身，对此项目的技术细节比较清楚，在项目中没有实权，属于技术专家;
分析1：信任是项目经理最重要的支撑
分析：作为元老的李四，挂着项目经理的名，不懂系统集成也不在现场，在信息掌握不充分的情况下，再聪明的人做决策都难免犯错误。作为公司元老，同时兼管几个项目不是不可以，但必须在精力能够兼顾的前提下才行。从案例本身有限的信息看不出来项目经理的职位是否意味着在公司的地位或者说关系到奖金等利益，否则仅仅从人手紧张的角度是无法解释这种人事安排的，反倒像是公司高层在这个项目的用人上有分歧而最后折衷的一个妥协产物。这种情况下，无论是张三还是李四都是比较痛苦和尴尬的。
站在公司领导的角度，似乎根本不是两个人出了分歧该怎么协调的问题，因为这样的组织分工必然会出现这样的问题。站在张三的角度，最明智的做法其实是不做决策，回归到技术专家的角色。当然也可以保留自己的意见，至于项目的结局怎样作为执行经理是不应该也没必要承担什么责任的。如果张三的个人职业生涯目标是项目经理的话，那么这家公司其实不是一个好的发展平台。
分析2：明确职责，按照目标和计划管理
1.李四和张三，各自的职责要进行明确的定义。2.李四在制定计划的过程中，要听取张三的意见，合理的要予以采纳。3.李四要赋予张三指挥权，让其在现场做好项目整体管理工作，而不是陷入技术细节而使项目失控。4.如果是确定的项目计划，张三就要严格遵照执行，按期完成项目计划。
分析3：分工明确才能有效决策
很多公司在组建项目团队的时候，不可避免都会遇到人手紧张等问题。但不论如何，项目经理是项目的第一责任人这一点是不能含糊的。项目经理的确不必陷入技术细节中，而应关注项目整体的大环节，但是这个度是要把握好的;同样，项目经理也可以不必长期呆在现场，但是他不能对项目进程和关键环节失去把控;任命项目副经理或项目执行经理这一做法本身是值得商榷的，决策权力一旦分散势必导致混乱。如果项目在执行过程中做决策需要有相应的技术背景来做支撑的话，那么选择一位不懂技术的人来担任项目经理这是错误的;如果项目执行过程中的确需要项目经理在现场或者说某些关键阶段在现场，那么项目经理不去现场也是不对的。
技术专家就是技术专家，他可以为项目经理出谋划策提供支持，但不能替项目经理决策。当然，如果他能跳出技术细节，看到整体的大画面，那是再好不过的事情，那样一来他就成为了实际的项目经理了。
企业高层在选人的时候，总是想着发挥每个人的长项，这本身没错，但如果组织分工设置不当，就是埋下了隐患。换句话说，很多时候想两头兼顾是很难的，两头都要得搞不好一头也得不到。取舍的艺术很多时候就是平衡的艺术，这确实是领导水平的体现。个人建议，这个项目不妨让技术专家也就是执行经理直接代行项目经理的权力。日常事务直接处理，遇到大事再汇报给公司高层(或内部项目管理专家)帮助决策即可。从公司整体角度看，项目型企业要想长期存续，项目经理从