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浅谈工程项目绩效的考评

2019/7/4 9:39:34 |  311次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段或全过程进行评价的活动。项目绩效评价应符合国家法律、法规及有关部门制定的强制性标准;遵循独立、客观、科学、公正的原则;建立畅通、快捷的信息管理和反馈机制。

由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——可称为企业考评环境,还在继续“遗传”着传统考评模式的特征,使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门。部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联,结果共同导致项目部考评的无效性,项目管理工作只能靠个人关系,靠哄着干。

  (一) 独立性——缺乏整体关联

  每个指标都独立于整体业务,而只与本身所从事的分业务系统有关系。比如进度指标,设计进度、采购进度等都和工程整体进度(关键线路里程碑进度)没有关系。传统业务可以分解成几个独立的部分,在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分,可以完全独立的完成,所以全部指标都是独立指标显然是正确的。

  然而,对于项目式业务,不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务,否则就不需要项目管理模式了,而是在完成过程中相互影响程度很强,需要较多的计划调整,相互之间需要大量的配合。

  以上海复斯管理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例,其下属的设计中心及其内部专业室,明知道某些输入参数可能已经变化,故意装作不知,仍然继续进行设计,直到领导通知才停下来,这样,统计其进度时,进度完成的很好,至于变更,则需要给予这样那样的补偿才行。而且,还会借此对后续的进度考评提出异议,导致后面的考评简直没法再进行下去。

  复斯咨询组在进行指标设计时,增加了一类总体关联指标,比如项目关联设计进度——相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度,而在这之上的其它设计进度不计入在内,通过这样的指标,可以促进每个业务单位都关心项目的整体进度、跟着项目整体进度走,从而增加彼此的合作性,有利于项目整体工作的完成。

  (二) 结果性——缺乏生产管理过程关联

  项目生产关联类指标,绝大多数都是反映生产结果的指标,而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在非项目式的业务下,计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成,所以,设置结果性指标、采用目标管理就够了。

  但项目式业务下,项目生产过程中需要大量临时性的变更、协调工作——这些工作都是由项目部完成的,项目部这样做时,如果没有与项目生产管理过程相关的指标,常规部门是不会配合和接受的,大量的协调工作只能由高层领导完成,甚至很多时候只能由总经理去协调。

  在SPEC公司咨询方案中,复斯咨询组为其增加了一类反映项目生产管理过程的指标,如“变更响应速度”、“项目部协调成功率”等,运行以后,项目部的协调能力明显上升。

  (三) 综合性——缺乏项目针对性

  指标的综合性,反映在两个方面上:系统业务和独立业务的综合(业务综合性),以及多个项目的综合性(项目综合性)。

  很多工程公司中,对于作为利润中心管理的单位,指标的业务综合性特征是很突出的。如某公司下属设计中心的利润指标,是独立对外承接的设计业务(独立业务)和来自公司总承包业务的设计业务(系统业务)的利润加总。

  下属建设子公司的利润指标,是独立对外承接的施工业务(独立业务)和来自公司总承包业务的施工业务(系统业务)的利润加总。业务综合性,使得业务单位对系统项目(总承包项目)的关注程度下降,甚至在独立业务好的时候,还会有意放弃系统业务。因为

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