工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。项目的时间管理(在房地产行业主要是项目进度计划的管理)的重要性对房地产公司是相当的重要。出于资金安排和房屋销售的需要,房地产公司会拿出一整套项目总体时间计划安排,项目开工后,房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间,这就要求工程项目必须在开盘前完成主体施工,在交房前完成项目竣工验收。
现实中,房地产公司确能做到上述两点吗? 问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的的现象,以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价,将问题爆发于物业管理阶段,加大了公司物业管理成本。那么,如何改进房地产企业的工程时间管理的水平呢?我们可以从项目的前期、中期、后期三个阶段的工程时间管理的重点来进行分析。
1、项目前期管理
1.1 合理制定时间计划
项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想,缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理就谈不上是时间管理。但是现实中,人们往往会因为对此认识不清,阻碍了计划与跟踪体系的建立;也因为缺乏有效的方式方法,约束了计划与跟踪的贯彻和落实。计划是控制管理的依据,计划制定合理则进度管理成功了一半,计划制定的不合理则进度管理失败的风险增大了几倍。
现在很多房地产企业 ,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略,根本不根据自己公司自身的情况出发,来编制计划,要么以走过场、交差的形式敷衍,要么就是制定计划后,经常又随意改变计划,造成以后的工作混乱。一般来说,供高层监控的计划是里程碑式的宏观计划,可在项目早期定义,成为项目的总体“路线图”。该计划凸现项目控制的关键点,也就是高级管理者最关注的信息:项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。
公司制定计划过程为:业务部门根据市场情况制定项目总体开发计划框架,项目总体开发计划框架经各个部门审查,提出自己部门的意见,汇总后进行相应的调整,报总经理室批准,批准后分发给各个部门,要各部门拿出各部门的详细计划节点,如销售部门根据总体开发计划制定销售计划,项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划,两部门在计划中必须详细列明。
需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后再由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。
当然,计划制定过程可以有多种方式,但不论采用何种方式均应注意三方面:计划的制定应以项目为中心,各部门围绕项目制定详细的计划;计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通,在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;计划在实施过程中修改需要得到各个部门的重视,不要随意进行修改或者单个部门的随意修改,修改后必须拿入项目总体开发计划之中,对总体计划进行平衡。
用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化,是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量,是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度计划的优化,就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系,充分利用关键工序的时差,科学地调整工期与资源消耗使之最小,不断地改善初始的计划,在一定约束条件之下,寻求优化的项目进度计划。
1.2 严格审查设计图样
现在大多房地产开发商对对建筑设计的外观总体设计很重视,但对建筑的具体细部结构考虑的不是很周到,再加上对设计工期