对于项目团队来说，工期规定了他们该做些什么和该在什么时候做。一个好的工期要时刻围绕“出品”日期，而不仅是预测出来即可。这也会影响到最终产品的质量。有了现实可行的工期，既能准时为顾客交出成品，高质量和范围也都得到了保证。而过于乐观的工期、不现实的期望只会让顾客失望。
管理一个项目，要知道关键的里程碑，特别是项目的完成日期，然后便可以设定顾客期望，也就是答应要给顾客的作品什么时候可以交到他们的 手里。相应地，或许顾客也需要知道是他们的期望在推动你们的工期进度。另外，直到顾客对产 品质量感到满意，一个项目才能算真正的圆满。
项目团队承担了交付项目最终成品的任务。这份通过团队努力制定出来的工期将列出他们作为一个团队将如何开展行动，还要反映项目的优先事 项、最佳顺序和所有个人贡献者工作的整合。项目计划不仅仅只有工期这一部分，但是工期也许就是项目计划里最核心的部分。
许多企业都会创建一个未来项目的总蓝图，并以此来设立长期的目标，这个图也会与顾客共享，这样他们也可以做长期的规划。它实际上也反映 了关键顾客的需求，在一个竞争激烈的环境里，满足这些顾客的需求是非常重要的。不过，这个蓝图里所列的目标是否能实现，现场改善实务还要看必需的资源是否能到位。于是，弄清楚这些资源什么时候可用也是非常关键的。
当一个企业有多个并行的项目，在为各种各样的顾客提供服务时，各工期都得保持其独立性，这点很重要。当多个工期分崩离析的时候，很可能会造成大混乱。
大多数项目经理最常听到的让他们闻风丧胆的一句话就是“我们要你在……之前完成。”通常，在弄清项目范围和挑选好团队成员之前，就已经有一个布置下来的工期了。有时给出的期限很具体，如果是这样，组织通常会给出一个很好的解释为什么要选这个日期。
有时尽管没有具体规定某个日期，但是有些利益相关者会给项目经理施加压力，让他提供一个完成日期执行力，而在这个时候通常他还没有足够的时间 来合理地规划项目。于是，你有可能被迫在你能全面理解项目范围和知道你都有哪些团队人员之前，就要制定出一个工期。更糟糕的是，如果利益相关者们对这个日 期不满意，你可能还会被迫要提前。
如果你手里有些很大很复杂的项目，其范围也是一个麻烦。摸清项目的范围，就像是剥洋葱：你不知道现在这层是不是就是最后一层，你不知道剥去这一层后你又会发现什么“惊喜”。只有理解了项目的范围如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。
团队需要时间才能完全理解项目的范围，而你又面临着一个窘境：你需要时间，才能定下合理的期限，但同时，利益相关者们也有理 由尽快知道这期限。因此，计划过程不能无限期地拖延下去。作为项目经理，你要知道什么时候回报率开始降低，并且为你未知的一切做好防备。
最后，规划的不合理能概括上面所说的所有情况。如果你投降于人们给的压力、时间的短暂或是项目的复杂程度，如果你的计划不能反映项目的风险或是最终成品的质量，如果你的计划没有显示购置许可和前导时间，你已经与合理的计划失之交臂了。
要开始规划工期，就要先将工作分解成可控的“碎片”。其结果被称为工作分解结构(WBS)。尽管大家把它称为“工作分解”，但还应将重心放在最终交付的作品上。当工期确立后，制作交付品的任务会增加进来。
工作分解结构是项目范围的进阶形式，所以它假定，你首先要对你的项目，包括对项目的发展要求或者预期，有一个清晰的认识。有一个能描述 最终交付品的概念或是结构也是很好的。在项目的初期，你可以逐渐去完