项目经理，其实是一个很宽泛的词，公司不同、行业不同，定位差距非常大。在IT行业内，大部分项目经理都是由于自身业务能力较强或技术能力较强本公司或组织提升为项目经理，在提升后，利用业务或技术能力将项目完成，总是出现各种问题，发现自己的不足，开始学习项目管理知识，考取一些认证。
每个刚刚进入职场的“小白”，如果幸运，会有人帮助设计职业规划;如果聪明，会自己思考未来发展方向;如果有“底蕴”，会有人安排未来;但大部分人都不是上述三种状况，基本都是“顺其自然”。
在立项、计划、执行、监控、收尾各个阶段都会出现问题，造成了公司或组织的损失，如果损失公司能接受，并且结果还基本满足公司的发展，那么还能在成长的路上有所发展。
立项在很多项目经理认为是一项很简单的工作，通常不重视，把合同作为范本，认为所有的项目都一样。如果项目正常，好像合同条款都没有用，一旦项目出现问题，客户做的第一件事是拿出合同，一条一条的告知项目哪些内容没有按照要求完成，通常这时候，项目经理才认真的关注合同条款。一个项目的目标是什么，什么内容是项目可以完成的，什么是不能完成的，在立项时项目经理都需要清晰。当然，立项不仅仅关注合同就行，但工作中很容易忽视或放松的却是最重要的。
很多项目经理的计划都是很“快捷”，通常三步完成，找一份以前的计划书，将项目名称修改，做一份日程计划即完成。根本原因是大家认为计划不重要或我做过多个项目了，计划都是千篇一律的，最终项目不都成功了吗。基本所有的项目管理理论中，对计划的要求都是最多的，比如PMBOK中一半的过程都是计划阶段的。在项目初期不认真计划，在项目执行过程中也会一点一点的将该做的计划不全，只是通过不同的形式，比如：内外部的审查，客户的要求，上级的要求，问题处置等，不管是哪种方式，对项目都会造成一定的影响，同时对项目经理自身的发展也会造成影响。项目在执行过程中就像“打怪”一样，很刺激。项目经理通常会经历一次惨痛的教训后才会意识到计划的价值。当然，不是要求项目在计划阶段一定要把计划做到像“剧本”一样。风险、干系人、团队、成本是最重要的，计划中一定要描述清楚。
监控项目，很多项目经理把这个工作认为是完成客户、上级及相关方的报告是最重要的。其实这些都是项目监控的附属产品。项目经理在关注项目执行时，一定会出现和计划存在偏差的内容，作为项目经理最核心的工作是发现偏差，识别偏差是正向的还是负向的，识别偏差的影响，找出纠偏措施，在得到干系人认可的基础上修改计划并得到批准。一个完全正常的项目理论上不需要什么报告，报告也是形式。但大部分不正常的项目的项目经理也这样认为，更有甚者隐瞒项目的真实状况，其实没有一个干系人会认为项目完全按照计划执行，没有偏差，没有问题，只是在项目经理这样报告时，干系人也不想给自己找“麻烦”，听之任之而已。当出现问题时，所有的人都会站出来“指点江山”，最终所有的责任都是项目经理的。多么悲惨的遭遇。不要侥幸、不要隐瞒，最重要的是不要“欺骗”自己。
另外一个提醒点，内部报告有差别。不是要求项目经理作假，是因为不同干系人的关注点不一样，比如成本，在内部报告中是很重要的一项，但在外部尤其客户，这可能根本不需要报告。曾经在做PMO时，参与一个大型项目的客户沟通会，项目经理激情盎意的向客户报告，客户出于礼貌没有打断，部分客户已经快睡着了;等结束后，客户提出大量的问题和关注点，项目经理部分内容还不能回答，场面非常的尴尬。
最后要说明的是总结，绝大多数的项目经理在项目
结束前已经开始承接新的项目，给自己找了一个很好的借口，没有时间所以不做总结。
总结同时也不是在项目结束的时候才做的，从立项开始，项目总结就开始了，项目过程中对自己有所提高、触动的点都需要总结，在项目结束时，将日常总结汇总和反思，形成对自己真正有价值的总结。当然，公司或组织要求的总结也需要完成，给组织留下资产，如果所有的项目经理都不认真总结，整个组织能留下的资产也是有限的，最终组织能力的提升很困难。总结，对项目经理是整个环节中最重要的，没有总结基本没有提高。