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IT项目经理工作经验谈

2018/9/3 10:31:06 |  108次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

作为IT企业,很多项目经理都是由基层做起的,技术好、经验丰富、熟悉行业知识。作为项目经理本人,也觉得自己对团队的领导能力勿庸置疑。并不会认为自己沟通上会有问题。在公司工作时间短,对人员不熟悉,将很难横向协调资源;年纪过轻则不够沉稳、练达,难以实现快速沟通。

我很早之前就听说过,做为一个项目经理,做项目管理,至少要在公司工作两年以上,且年龄不小于三十岁。我当时还年轻,对这两点很不屑。而现在,我却很理解。在这里,我也不想讲什么大道理,只举例子、讲故事。

  举一个例子。去财务报帐,出纳说票贴的不对,公司财务制度上要求餐费与交通费分开贴,退回来重贴。贴完让出纳整好单子,找老总签字,老总出去了,没办法,只好到明天。而到明天,老总回来,自己却要出差了。

  好不容易等老总签了字,拿到财务室,出纳说,财务上没有钱,票先放这里,等两天吧。一拖好几天,票压一堆报不了,项目中各项开销还得支出,严重影响工作情绪。这里要说明一下,财务上没有现金是很正常的,当然也不是完全没有,还是要留一些费用应对日常开销的,至于给不给你,就看财务的心情了。

  如果换一个场景。发票拿到财务室,出纳一看不合格,直接开涮:“你怎么搞的呀,刚公布的财务制度都没看吗,整天忙啥哩?算了,算了,放这吧,反正老总不在,等会儿还是我整一下吧,指望你干这活也没指望。你该干啥干啥去吧,下一回再这样我就给你扔出去。”

  过两天,财务电话过来:“你的钱还要不要呀?公司有回款了,要拿钱的赶紧啦。”然后项目经理直接到财务签字拿钱,发票老总已经签过字,整个流程出纳都帮做了。

  一个空降的项目经理与一个老员工项目经理,在协调资源时,差别是很明显的。为什么空降的项目经理不能很好的协调资源。因为他跟同事不熟悉,他的团队会很支持他,其它人员则不一定。人家只给你照章办事,或许不会影响你工作,但同样不会推动你的工作。而老员工项目经理,与各部门人员都很熟悉,老总也很信任他。这样处理工作就比较顺利,例如前面说的,出纳帮助你贴票,然后替你拿到老总那里,老总出于对项目经理与出纳的信任,就直接把字签了。项目经理出差回来签字就能领钱,效率高多了。

  再举一个例子。项目临近结束,各个功能都差不多要做完了,项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清楚,后面的修修补补,测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善,很多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求,急切要完成。如果告诉老总说,现在还需增加三个月的工作时间,老总肯定不同意,因为既然都完成90%了,剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定,竟然还要增加三个月,挨批是难免的。如果给客户说,实在没有精力做新功能,客户要挟说,不做就不验收。

  项目经理谁也不敢得罪,心里明白问题关键,却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期,质量下降,勉强验收了,还有一大堆问题。最主要是因为工作强度加大,加班加点,透支团队成员工作激情,项目最终结束后,大批成员离职。

  而如果项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”,越到后面,繁杂琐事越多,越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面,向公司说明情况,通过项目管理的知识来讲解问题的具体原因,尤其是项目收尾管理,并不是代码写完就是项目结束,还有很多事情要做。总之,摆事实讲道理,积极向公司申请资源,尤其是宽限项目时间(此时单独强调增加开发人手并不明智)。

  再一方面,与客户方负责人沟通,甚至私人宴请以促进感

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