制订一个确定的项目计划耗时颇菲。项目经理将有可能跳过计划阶段而直接进去到厉行阶段。不管怎样，一个在起程前制订旅游航线的行者等闲比那些容易信步而绕道路的行者更快的到达既定的目标地。同理，花费一些工夫来制订打听的项目计划的项目经理将能够在通往项目获胜的道路上获得一个更确定的方向。 IT项目能否获胜取决于一个健全的项目计划，一下是项目计划的六个环节，教你轻松搞定项目计划。
环节1：向关键加入者解释项目计划，并且摸索其重要构成局部。
惋惜的是，“项目计划”是被项目经理误解率最高的用语之一。项目计划并非一尘不变，它是一套能够在项目周期中随需而变的灵便文件。它好像是一个路标，为项目标厉行供给点拨和方向。它又好像一名行者，项目经理必需设定项目标工夫跨度，用项目管教的专业术语来说即便制订项目计划。好像一名扼制员在到达目标地的过程中会碰到道路施工或觉察新航线的情形一样，一名项目经理可能必需在项目进征途序中不时举行修订。
常见的一个误区是把计划与项目工夫线划上乘号，其实工夫线只是项目计划中的一个构成局部而已。项目计划是全副计划流程中的最重要的一个环节，因而它能够说是囊括了所有的计划材料。例如说，一个修建新办公大楼的项目计划就不但必需包括大楼的格式、核算和施工期，同时也要包括埋伏的危险、功德气度措施、环境波及等等因素。
一个项目计划需由以下几个局部构成：
基线：基线有时候也被称为绩效估价，因为全副项目标绩效是以此来举行估价的。这其中包括了项目标三个起始点：规模、周期与成本。它们是一个项目标基础，同时也被用来定夺项目是否按照既定的进度在举行。
基线管教计划：这其中包括了全副项目中各类文件的管教。
其它计划流程中的环节还包括：危险管教、功德、资源、人员和沟通。
环节2：分工与职责。
分辨加入者-那些在计划中可能计划厉行后能够从中获利的人-是一项挑动，尤其是对于那些大型的、高危险、高波及的项目。各个加入者之间极有可能发生在议程和需求上的抵触，以及在由谁加入这个问题上各执己见。例如说，一个城市议会定夺要修建一栋新办公大楼的加入者名单就会与施工单位的名单有着天壤之别。议会所列出的名单中天公单纯地包括了想要修建这栋办公大楼的开发商，施工单位，必需一座城市公园的人民，琢磨环境问题的顾问，还有市议会本身等等。而一个施工单位的视角范畴可能会小许多。对于项目经理来说有一点极其重要：定然有一个由哪些人来告终哪些工作，以及每一名加入者必需作出哪些决策确乎定协议。
环节3：拟出一个范围解释。
范围解释可能是项目计划中最重要的文件。它等闲是用来获得加入者对于项目定义的批准。它是从发动人和其他加入者那里获得认同的基础，同时也减退了讹谬转达的几率。该文件极有可能在项目周期中举行增删或改变。范围解释该当包括：商业需求和商业问题(项目目标)，列明哪些问题会在项目告终后得以处理(项目收益)，以及项目所法定的范围，罗列出项目关键环节中所包括的或肃清在外的交付收获，以及相称这个项目规模和性质的厉行措施与构成内容。
它能够被当作为一份项目经理与发动人之间的合同，而只有在发动人批准的前提下能力举行改变。
环节4：开发项目基线。
范围基线。一旦交付收获在范围解释中被确认，它们就必需被翔实得手到每一个工作分解构造(WBS)中去。范围基线包括了项目所发生的所有交付收获，从而确定了所有定然做的工作。这些