随着项目规模的增加，所涉及的员工数量也会增加，而这又会带来沟通问题。这些因素加之较大的时间压力，都会对精心构建的规划和巧妙的项目安排造成负面影响。实际上，有五分之一的 IT 项目被取消，约有一半的项目花费了比预期更长的时间或更多的资金。造成这一现象的一个主要原因是：近 50% 的项目都没有指定专人来充分管理项目的风险和运营。
大型 IT 项目的技术复杂性也经常被低估。所使用的技术通常为全新的，甚或是在项目中首次被开发，以利用先进优势。但是如果这些技术尚未完全成熟，那么失败也就在所难免了。看看现今的报纸，不难发现许多有关大型 IT 项目失败的报道。
此外，失败的负面结果通常被低估了。Claus Herbolzheimer 谈道：“在评估危机项目的损害时，多数只考虑直接成本，然而间接成本通常更高。”这对形象的损害是不言而喻的。因此，优秀的项目经理会始终如一地将企业传播融入到项目活动中。例如，在准备阶段便开始针对可能出现的紧急情况拟定语言规范和沟通办法。Herbolzheimer 感叹道：“虽然这听起来很简单，但实施起来却并非如此。”
除缺乏风险管理以外，导致大型项目无法顺利完成的另一个障碍在于过长的项目持续时间，这会增加出现更大困难的可能。除此之外，当 IT 项目持续更长时间时，其要求通常会改变，而这些变化通常不会进行记录。
大型项目肯定是充满风险，但同时也存在许多降低风险的机会：研究的作者 Gérard Richter 谈道：“通过针对实际目标，开展细致的技术工作和启动管理，亦即在生产和运营开始时进行这一工作，企业可以管理风险。这样就能够使一个资本和时间密集型大项目的失败危险显著降低。”
罗兰贝格公司的专家为成功的启动管理草拟了五项准则：
（1）将启动管理看作一项工作：从第一天起就需要训练有素的员工和完整全面的规划。规划应包括实际/目标比较、有效的风险管理、不同时间段的资源管理、专业的高层管理报告和持续的沟通管理。
（2）不要依靠最佳案例场景：开诚布公地处理客户期望非常重要，最好能从投标开始就这样做。
（3）促进开放沟通和明确决策流程：必须确定向客户和高层进行报告的流程，并形成制度。必须要明确谁可以做决策，谁应参与决策制定过程。
（4）使用经过反复验证的技术：如果项目中需要新技术，则应谨慎规划和使用。当存有疑虑时，要遵循现有的标准。
（5）将小项目包集中起来：项目的范围和复杂性越低，就越容易处理。因此建议将大任务分拆成多个独立的子项目来进行。