美国哈佛企业管理丛书认为：“策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。”策划是以人类的实践活动为发展条件，以人类的智能创造为动力，随着人类的实践活动的逐步发展与智能水平的超越发展起来的，策划水平直接体现了社会的发展水平。项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。
项目经理策划第一步，在项目启动之后，为项目团队设定一个明确的，能够让人感到鼓舞的目标。
双剑破局给自己建立的使命是“改变世界”，双剑一出手必定是推进该行业的营销进程，打破行业的传统操作模式，把品牌打造成目标客户的首先。而这个鼓舞人心的目标，就需要项目总监去不断宣导，让项目全体参战部门去惦记，让大家觉得到了这个境界应该不错，而自己曾经为这个品牌的建设出过力，这就是所谓的“画饼”。
项目经理策划第二步，一定要让协同作战的兄弟单位喜欢这个“大饼”。
你光画了一个大饼，但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说策划项目的成功必须跟不同部门的成功挂钩，如果企业做成了，他们将会得到什么?一定要给他们说清楚。除了企业支付的服务费之外，更重要的是有一个一荣俱荣的同步宣传效应。我们不能违背人性，非要让大家去额外奉献，不图名不图利，这是违背人性的，也是不现实的。因此作为项目总监一定要认识这样的现实，一定要将企业的利益和外脑的利益挂钩。
项目经理策划第三步，制定缜密的工作计划。
就是实现目标的计划，在此探讨的不是要做什么，而是如何做。一个完整的计划必须具备五个要素：第一是目标;第二是责任人，谁对这个事情负百分之百的责任，换句话说目标没有实现，谁为此负全责?第三是评估标准，这项工作做到什么程度算是及格或者是优秀，必须有一个尺子在那里量化，既然是目标，一定是可以有量化的数字;第四是评估时间，这个计划什么时候完成，将拆分成几个里程碑，然后有一个检查站;最后是评估人，这个目标是否实现，谁是裁判，谁说了算?项目的工作计划自然是项目总监召集甲方和各协作单位的头脑一起研究制定。
项目经理策划第四步，授权协作单位负责人，尊重协作单位。
尽管整个项目的核心策略是由营销策划公司提供，作为外协部门往往会认为自己是配角，在处理很多事情时往往缺少主动性，甚至是做起事情来亦步亦趋。项目经理策划一定要从企业中为他们争取一些自主权，完成工作项目时让他们有成就感，在阶段验收时尽量促成甲、乙双方做到赏罚分明，让外协机构感到被尊重，被重用。如果不充分授权和信任协作单位，平面设计和包装设计公司和甲方往往纠缠不清，因为对于难以考量的艺术作品，双方之间通常难以说服对方。
项目经理策划第五步，提供资源和支持。
在项目推进的过程中，典型问题之一就是各单位之间的协调问题，作为项目总监，必需担任调停工作。部门和部门之间经常商量不来，当他们的工作人员各自找自己公司的老板出面还解决不了问题，项目总监就要从推进项目整体进度的角度出面协调。典型问题之二是人手不够用，钱不够用，所以有的部门就会提出增加人手和预算，项目总监除了要带领大家想一些少花钱多办事的方法之外，还要协调甲方和协作单位的资源支持。
项目经理策划第六步，定期检查进展情况。
授权和检查的节奏是项目总监来控制的，是一个星期检查一次，还是一个月检查一次，总之要有一个时间来定期检查，才能保证不出问题。而每次检查的结果都要形成
书面记录，请监督人和被检查人同时签字，一方面是便于追究责任，也为甲方和协助单位的服务费结算提供和检核依据。
项目经理策划第七步，表彰有功人员。
一旦各个协助单位依据计划按照质量要求出色的实现工作目标，一定要请甲方奖励相关人员。当然奖励是多种多样的，有口头表彰，或者发纪念品，或者是聚餐等等，总之是要有奖励，这就向其他部门发出了信号，如果你做的好甲方也会给你奖励，整个项目就可以形成向上的氛围。
作为营销策划机构的项目经理，面对一个临时组建的团队，只要你把他们当成是在一家公司内的各个协作部门，将这七个管理步骤做完了，基本上不会出现大的问题。按照这几个步骤来实施，你就会发现，引导没有任何管理关系的各协作单位朝着同一个方向和目标顺利推进项目进度的管理并不复杂。