在制造业企业中实施IT项目的管理方法有别于软件企业，重点不在于管理软件开发的过程，而在于如何配合实施公司，让系统成功上线。制造业企业的IT项目管理有别于软件企业的IT项目管理，制造业企业主要是作为项目实施应用。以下就在企业里实施IT项目的体会，谈一下如何进行IT项目管理：
1、项目前期的组织体系及工作内容
在大型的IT软件项目之初应该建立起相应机构，作项目的前期准备工作。在项目实施前期准备项目的立项报告，立项报告内容包括项目背景、项目目标设想、项目推进思路、项目推进方法、近期工作建议等内容。在项目推进思路中要对项目划分阶段，明确各阶段的行动计划及目标，以及整个项目的体制保障。在项目的工作方法中要明确各个阶段需要借助什么外力支持，内部需要哪些部门和人员支持。
2、项目实施阶段划分及所要作的工作
在对于大型的IT软件项目实施主要分为以下几个阶段：内部摸底、预期目标、产品初选型、关键业务的产品验证、产品预报价、实施供应商初选、项目范围交底、供应商调研及编写建议书、对方案建议书的评价、案例考察及评价、内部实施方案建议书。其中关键业务的产品验证一般很难实现，比较通常的作法是由软件商承诺功能可以实现;对于产品预报价包括目前许可及今后增加许可的报价和本次软件服务及今后服务报价。供应商编写的建议书内容包括要实现的目标及规划、解决方案、实施规划、产品清单、环境要求、实施工作量、开发工作量、实施方法、实施风险建议书中含报价等材料。内部实施方案书是在对供应商方案书评价的基础上，结合对案例地考察后完成的，主要包括更加详细的背景、范围目标，目标更具体包括业务和IS的目标，实施地点分部门的用户数、整体规划、实施阶段划分、实施组织结构、职责、产品选型小结 、实施合作伙伴小结、费用，分产品实施及开发的预估，以及集成环境和实施难点及建议。
3、项目实施过程中的组织体系管理
成立项目领导小组，组长由实施对象方总经理及实施方项目负责人担任，主要是对难以协调的工作进行裁决。成立项目实施办公室，项目实施办公室下设不同的项目实施小组，成员包括甲乙双方人员，用以协调双方人员。项目经理同样包括甲乙双方人员，在项目实施办公室中要明确不同角色人员的职责。
4、项目实施过程管理
在项目实施的过程中主要关注三个方面的内容：
一是要有详细的项目实施工作计划，在项目计划中确定双方人员的工作内容和责任。根据项目的大小，计划可以按月进行，也可以按周进行，在实施过程中根据实际的情况，对计划及时地进行调整;
二是对项目实施过程中要加强对项目变更的管理。在项目实施过程中跟原实施方案有差异的地方，或者跟实施方案内容有增减的地方，要经过实施双方开会讨论，并进行确认。对于项目实施过程中重大的变更要上升到公司领导层进行决策，并对项目变更后产生的人天变更数进行统计，这是项目实施完毕进行核算的依据;
三是对实施过程中需要有例会的制度。这种会议既包括项目组内的总结和计划，也包括对项目领导小组的汇报。例会制度是让公司高层真实了解项目进展情况，并对项目组实施过程中遇到的难点问题进行决策的途径。
5、项目实施风险管理
在项目实施的过程中，风险是随时存在的，因此对风险应该尽早发现并进行解决，有些风险是IT管理人员无法解决的，要上升到公司管理层。在项目实施的过程中，我们认为可能存在如下风险：
管理变革的风险。信息化是管理上的变革，而不仅仅是纯技