为我自认是个专业管理者,我会立刻把那只小猴子抓回它原来应该待的地方。
乔治和我在走廊上碰面了,他跟我说:“嗨!安肯,我们有问题。”我现在不要把“我们”变成一个议题,我待会儿再来处理这一点。 所以,我们就在走廊上花了30分钟讨论这个议题。30分钟之后,我说:“乔治,我不知道时间过得这么快,但我有事要办。我们对这件事情只是略知一二罢了,还需要进一步考虑。”在此情况下,“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体!
乔治,在公司里面,要对这件事情进一步考虑的人,我只能想出两个人一一你和我。现在,既然我是上司.,你就要负责把事情做进一步的考虑。因此,下午四点半,到我办公室来一趟,提出可行的进一步想法，要仔细考虑我对提案的接受习惯。” 我把他放在哪一个自由范围里?提出建议.根据和我谈话的内容提出行动方案。现在猴子在哪里?在他的背上。 谁扮演员工的角色? 他。 我扮演怎样的角色?上级指导的角色。
这就是为何下午两点钟左右, 我会经过走廊——现在有时间,因为我不必背着部属的猴子——探头进他的办公室说:“嗨!乔治,你的猴子现在处理得如何?”
请记住:“事情进行得怎样?”这句话是为了弄清谁才是管理者，万一他忘记的话。
现在是下午四点半,如果他没出现在我的办公室,我们称此情形为“不服从”;因为,要求部属提出一些成果,并非不合理。如果他四点半来到我的办公室,却毫无想法,我们称此情况为“不服从”;因为,要求他提出想法,并非不合理。但如果在此阶段要求他有很好的想法,可能就不太合理。
他的桌上摆着心爱的老婆和三个可爱小孩的照片,他甘冒不服从罪名的概率有多大?几乎是零。 但如果我告诉他:“让我再想一遍,之后我再告诉你怎么办。”我——身为管理者——能在下午四点半想出点子的概率有多大?几乎等于零。所以,我们现在对这个游戏已经渐入佳境。
千万记住“猴子”的定义:两人谈话结束时的下一个步骤。
所以,无论问题是什么,部属永远是承接下一个步骤的那一方。 这一点相当重要,原因有二:第一点,让部属自我规范说出:“我有问题。”你自然就具备分派任务的能力。如果他们说:“我们有问题。” 除非你先解除你所遇到的问题,把问题丢还给他们, 否则你无法分派任务。 如果他们劈头便说:“我有问题。”分派任务变得更简单。 顺其自然,保持现状即可。
(本文摘编自《别让猴子跳回背上》,作者:威廉·安肯三世(William Oncken I),陈美岑,译.浙江人民出版社,2013)072