项目计划是要提供一份合理的进程表，让所有开发人员任务明确、步调一致，最终共同准时地完成项目。项目计划是要付诸实施的，不像喊口号，可以很夸张。软件的项目计划重在“准确”而非“快速”。
一份完整的项目计划应该包括工作划分、责任人、里程碑等。明确各项工作及各个阶段、各个人员的职责，才能保证项目进展的顺利。
对应项目计划的是各种项目管理的制度，这是非常关键而且容易忽略的一项工作。主要包括：
项目考核管理制度；
项目费用管理制度；
项目例会管理制度；
项目通报制度；
项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如整体计划、阶段计划、周计划；
项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如汇报模板、例会模板、日志、问题列表等。
(4) 确定沟通流程
项目组成立之后，要明确相应人员的职责，明确甲方人员同乙方人员的沟通流程。这主要是指项目业务内容的沟通过程，即项目的需求调研对象和培训对象的沟通。
企业的一项业务工作，往往是由多个人去做的，业务部门包括多个工作人员，甚至是由多个分公司或子公司去开展这项业务。让乙方的需求调研人员直接面对众多的业务人员是不明智的选择。一方面是各个人员对一项业务往往有不同的理解，让乙方人员去明确业务的方向是很难的；另一方面是业务在系统上的实现方式确定以后，要有一个执行的过程，这个执行过程也要甲方的人员去明确和执行。这也是前述强调的“一把手”工程的内容，业务明确以后要执行。
解决的办法是针对一项业务，甲方明确一个负责人，这个负责人一般由业务部门的业务精通人员或计算机相关人员担任。由这个负责人组织协调需求的明确和系统的执行。业务负责人将业务确定之后，反馈给乙方的需求调研人员。
(5) 召开启动会议
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。
项目启动会的任务包括：
阐述项目背景、价值、目标；
项目交付物介绍；
项目组织机构及主要成员职责介绍；
项目初步计划与风险分析；
项目管理制度；
项目将要使用的工作方式。
从这些我们可以看出，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
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文章来源：中国项目管理资源网
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