咨询项目分为四个阶段，其中前三个阶段历时8个月时间。第一阶段为企业产品开发管理现状诊断，其目的是发现管理差距；第二阶段为流程、制度制订阶段，对产品开发管理体系进行系统型设计，避免出现头痛医头，脚痛医脚；第三个阶段进行试点实施，选择产品开发项目按照新流程进行试点，在试点中发现问题进行优化，第四个阶段是为期一年的销后服务工作，新烟集团在运行过程中，咨询公司将会根据需要进行不定期的现场指导。为了做好试点工作，新烟集团公司将开发的一个高档烟产品进行试点，并专门聘请北京一家专业调查公司进行某产品客户需求调查，明确此产品的市场需求后转入产品开发工作。另外公司为扩大品牌知名度，目前和上海一家专业策划公司进行实质性的接触。
四、产品开发管理体系变革后带来的收益
集成产品开发管理方式自上世纪80年代，首先在欧美国家的一些大中型企业进行实施，世界500强中近80%的公司在推行集成产品开发管理方法，我们国家在产品开发管理方面起步较晚，自上世纪90年代末才开始引入我国，现在国内优秀企业也开始认识、并具体实践该管理方法，取得了显著的成功实践。
PRTM公司是美国一个著名产品开发管理咨询公司，他们通过大量的统计得出，企业实施集成产品开发管理模式比传统的按职能式进行产品开发带来的收益如下：
产品上市时间缩短：40％－60％
产品开发浪费减少： 50％－80％
产品开发生产力提高：25％－30％
新产品收益增加：100％
除以上可以测量的收益外，另外实施集成产品开发后，对文化方面也带来一定的影响。如在新烟集团中，借助咨询项目实施，员工的观念发生了较大的变化：
开发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是开发人员推测烟民的一些想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队共同收集需求，公司产品开发理念转为以市场和烟民需求驱动卷烟产品开发。关注用户和客户，并实现他们的需求，为新烟集团的产品开发管理提供了新的理念和思路。
企业的业务活动提倡组建联合团队来合作完成，过去产品开发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅，接口不明确，协调占用了大量时间，集成产品开发提倡跨部门团队，由产品经理负总责，管理协调产品开发过程中所有活动。组建虚拟的跨部门团队，为公司的组织建设注入了新机制，跨部门合作机制将会推广到招投标、技术改造、设备采购等领域。
在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道，适合在技术上发展的，把职业生涯设计为技术专家系列，适合于做管理的，朝职业经理人方向发展等；另外在考核方面一改过去领导人拍脑袋考核，而是关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效，一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向。
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文章来源：中国项目管理资源网
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