二是强调产品开发是按阶段进行，在关键点上，由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等；并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。为此设计了技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建了专家委进行技术评审，并组建了横跨市场、研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。
三是以市场为导向促进产品规划和技术规划，把技术开发和产品开发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品开发前解决技术开发的风险。为此设计了减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程，建立技术开发管理团队和技术开发团队，对新烟集团技术进行规划和开发，指导技术平台的各产品线共用。
图3 跨部门产品开发团队
四是组建跨新烟集团各业务领域的业务团队进行产品开发。集团公司以往是按照职能的方式进行产品开发，而且认为集团公司产品开发就是你技术中心一个部门的事情，一个卷烟产品销路好与不好，技术中心要担负大部分责任，这和“产品开发是和公司所有业务部门相关”管理理念极不符。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行产品开发，导致许多问题发生，如第一章中所列出的协调问题、需求不明确等。集成产品开发管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不是对研究结果负责，因为不对产品市场成功负责就不会对产品商品化过程中出现的问题负责，而只是重视成品的学术价值。
为了做好产品规划、产品开发、技术开发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，集成产品开发管理模式提供了七个业务团队，这七个团队的结构关系如图四所示，咨询项目组为这些业务团队缩写了运作手册，在手册中明确了各业务团队的职责，以及团队组建方法、团队运作规则等。
这七个业务团队大致职责如下：
公司级投资评审委员会(C-IRB)，负责公司级的投资决策和产品平台规划决策。
产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。
公司集成技术管理团队(ITMT)，负责公司的技术规划制订与技术开发决策。
产品线组合管理团队（PL-PMT），负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
产品线产品开发团队(PL-PDT)，负责产品线产品开发工作，负责产品开发项目管理工作。
技术开发团队(TDT)，负责公司技术平台开发，负责技术开发项目管理工作。
生命周期管理团队（LMT），负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级等工作。
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文章来源：中国项目管理资源网
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