以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。
二、引入集成产品开发管理模式，从企业的源头入手做好管理
企业管理从大的方面来说大致包括以下内容，一是市场管理，从产品开发的源头关注市场需求，做好产品规划和技术规划，把客户关系管理好提高满意度和忠诚度；二是产品开发管理，按照“快、好、省”的原则推出产品，以期有好的市场收益；三是做好订单履行管理和供应链管理，和上下游合理分配价值，实现供应商、生产商、销售商的价值分配的均衡；四是加强生产体系质量管理，把满足客户需求作为质量的标准；五是加强人力资源体系建设，从薪酬绩效入手以提高人员的积极性；六是加强其它支撑领域建设，如财务管理体系、IT系统建设等。
从企业内部管理上，产品开发和订单履行是一个企业管理的两条业务主线，产品开发管理是一个企业的业务源头，首先从这此方面着手建设，将会起到提纲挈领的作用。
集成产品开发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪80年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品开发管理，我们国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪90年代末花费几千万美元聘请IBM咨询顾问推行集成产品开发并取得了公司快速管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。
集成产品开发和传统的产品开发管理模式有所不同，结合新烟实际，按照集成产品开发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计管理五个层面来关注问题解决。
图1 集成产品开发管理模式的五个层面
按照集成产品开发管理模式，在进行管理体系设计时，主要包括以下内容：
注：PDT，技术开发团队
PMT，组合管理团队
RMT，需求管理团队
图2 集成产品开发框架图
一是强调企业产品开发以市场为导向、以客户需求推动产品开发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品开发方式。由一个跨部门的团队来收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动产品开发的入口，咨询项目提供了$APPEALS工具明确标识出关注产品的8大方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并提供了街头拦截、焦点小组法等手段帮助收集卷烟产品的需求。在图二中，市场管理和需求开发两个领域用来指导业务团队做事，为此设计了市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。
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文章来源：中国项目管理资源网
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