通过“项目缓冲器”，客户得到了一定的保护，但仍要考虑项目的其它部分。既然“关键链”中的任务决定了整个项目的周期，何不对他们也有所保护呢？具体这样来做：在每一处非“关键链”上的任务与“关键链”上的任务相连接的地方，插入“减振器”，我们称之为“喂料缓冲器”。
现在，我们得到了一个切实可行的计划，既保证了较短的周期，又考虑了如何避免波动的干扰。那么，在具体实施当中，是否会遇到困难呢？下文我们将讨论这一问题。
第二部分：实施
从表面上看，实施关键链管理不需要激进的举措，特别在有高层管理者支持的情况下。它在逻辑上说得通，并着眼于缩短项目时间和减少花费，那么困难在哪里呢？经验表明，实施供应链管理的最大障碍不在于技术，而来自于人。个人的惰性会表现为不愿改进一贯的做法，尽管事实证明了一贯的做法存在着问题。至于组织的惰性，则可以表现为刚性的组织程序、政策、考核方法以及组织文化。
实施关键链管理，首先要对整个项目建立有效的控制，即建立起“项目网络”（Project Network）。所谓项目网络，是一组任务、资源与关联的集合，用以表述为了完成项目要求应该完成哪些工作以及如何完成。本文中的图示可以看作是简单的“项目网络”。在建立项目网络的过程中，应注意：
建议从项目结束点开始建立“项目网络”，充分考虑“关联”的必要性，即保证：“如果后项任务要完成，必须先完成前项任务。” 确保“项目网络”中的限制条件是真实可靠的。例如，是“必须开始”，而不是“某某愿意开始”。 在同一个时间段给一个人只安排一项工作，否则往往会造成几项工作都脱期。 在制定计划时，不要过度关注于细节。如果某项决策对整个项目的影响不是很大，则不要在上面耗费太多的精力，在决策如何把资源分配给任务的情况下更是如此。如果你说“这项工作需要0.2个赵，0.05个钱和0.9个孙”，那么多半你的安排是事倍功半。 优先级的安排
什么是计划？从负责资源分配的管理者的角度来看，指的往往是这样两张表：一是任务表，在这些管理者看来，这些任务将造成资源的耗用。这张表可能这样表述：“为了完成XYZ项目的设计工作，从4月8日到12日我需要一个机械工程师。”这句话就包含了一个优先级的安排，在排程时要充分考虑。另一张表是实时的优先级安排，往往是来自项目经理或高层管理者。这种安排会如此表达：“马上做这个”或者“XYZ项目为什么没有丝毫进展？”第一张表的变化伴随项目计划变化，可能是一周变动一次；而第二张表，则可能每小时都在变化。
这些表给排程带来了困难，在有新项目上马或者取消某些项目时更是如此。当然，令方方面面都满意是不可能的，许多从事于多个项目的实施的组织或企业就经常陷于争执或混乱的境况中。
在关键链的方法中，由任务排程给出了优先级。排程并不给出每个任务到底花多少时间，因为在波动存在的情况下，我们不可能知道确实的数字。排程也不给出任务的精确开始时间，因为我们无法掌握其前项任务结束的精确时间。这里有一条规则：“当你有了工作，就尽快地把它完成。”在其它条件均相同的情况下，各任务的优先级依据排程中给出的开始时间而定。
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文章来源：中国项目管理资源网
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