4，做计划变更的方法
计划变更是基于已有的项目计划，根据产生变化的原因和影响，对未来计划所作的调整。在项目的挣值方法中，推荐了三种对未来值进行预测的方法，其思路也同样适用于计划变更：
（1） 如果项目的变化与项目原计划存在规律性的差异，那么就可以根据这种规律整体调整项目计划。例如在原材料涨价的情况下，材料成本可以按照统一的价差比例进行调整，从而得到剩余的项目任务对应的新的成本预算。再如，在项目执行中发现工作量（或工期）估算普遍比实际值偏低，就可以计算出这种差异的比例，对剩余工作任务的原有估算值等比例进行调整，得到新的估算值。
（2） 如果在项目实际执行中出现偶然的偏差，这种偏差对于其他剩余的任务没有关系，那么就可以在计划变更中重点考虑前期偏差的影响，而对剩余任务保持原有计划。例如在项目前期某任务工期延迟，但并不影响以后各项目任务的工期估算，后续项目任务仍可以按照原定的工期进行。再如，项目前期某任务的预算超支，但并不影响后续任务的预算，那么后续项目任务仍可以采用原来的预算。
（3） 如果项目中发生了很大的变化，导致后续任务对应的原计划根本不具备参考意义，那么就需要重新制定后续任务的计划。例如在项目过程当中总体的技术方案架构发生根本性的改变，原有的开发计划就没有了参考意义，需要重新制定项目计划。
通过上述三种方法，根据产生变化的不同原因，对后续任务的计划进行调整。调整过的后续计划加上项目中已经实际发生的部分，就形成了新的整体项目计划。项目经理在进行计划变更时，通过这样的仔细分析和必要的估算，就能够得到变更后的项目计划与原计划的整体差异，从而得到计划变更后的工期和预算与原计划的整体差异，才能形成延长工期或追加预算等要求。
计划变更无论在哪个管理层面上都需要得到控制，这是项目能够按计划完成的基本保证。计划变更的权限至少分为三级：客户、公司、项目组。三级当中的项目计划的关系，应该是下级比上级更苛刻。项目预算是逐级递减的（需要扣除利润和管理储备），时间要求可能也是逐级紧缩的（预留缓冲），项目范围可能会是逐级增加的（夹带私活）。因此，计划变更是有不同权限的，决策权也分为项目经理、公司管理层、客户三个层级，各个层级都可以在自己的决策范围内进行计划变更，但当影响到上一级时，就需要得到上一级的批准。因此，在企业中通常都会制定一些计划变更的制度，通过一些管理手段来约束计划变更的权限，以求避免计划变更的随意性。
5，公司级多项目管理中的计划变更
公司级的计划变更管理，除了对每个单独的项目的计划变更要进行管理，还要站在公司整体的高度，对所有项目的整体计划进行变更管理。这是企业级项目管理的内容，其中包括多项目管理和项目组合管理。在许多公司中，多项目管理（Program Management）应该是一个很重要的内容。
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文章来源：中国项目管理资源网
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