在亚洲许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地领导人极为抢手，而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人，也可以作为另外的选择。但许多公司认为这些人开价过高，而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络。
再举一个例子，一家美国的金融服务巨头花了数十年时间，招聘到了世界上最好的人才。该公司不考虑市场具体状况，将这些领导人在各关键运营岗位间进行轮岗。这种对人才的投资取得了可观的回报。在公司新进入的多数经济体中，该公司都获得了无与伦比的能力，为全能型业务团队配备强大的具有开创能力的领导人。相比之下，其竞争对手不得以只能有选择的扩张，或者通过提供更有吸引力的薪酬吸引高端人才。
中期框架：领导培养
公司还必须开始为未来1～2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。例如，在一家著名的资源公司，高管人员确定了主要领导职位的未来继任人，然后针对每个人确定具体的培训方法，包括通过查看每个人的资料（他的优势、劣势、经验、技能），同时考虑未来领导职位的关键成功要素（行业或职能专业技能、人际管理或变革管理技能及对当地状况的掌握程度等），以对人员提供辅导、培训和委任新职。
另外一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任做好积极准备。这些任务可以包括向有经验的人讨教建议或草拟新职位上任100天计划等。公司同时提供了四类学习模块：旨在增强自我意识的“自我领导”，以掌握技能和制定发展计划；“领导他人”，目的是在特定情况下实现员工的最佳业绩；“领导环境”，目的是了解和确定竞争环境的发展趋势；“领导变革”，目的是统一主要相关利益方，指导组织实现突破，挑战传统方法与思维。
短期：领导匹配
工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。令人遗憾的是，风险厌恶特征十分明显的公司，总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，以此赋予他们相应的机会。这种方式成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。
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