第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。对在市场要求的时间框架内培养足够成熟的领导能力，如果这一目标不太现实，采用这一模式的公司可能会排除这种可能性。比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。该公司拥有五个全国强势品牌，要实现这一目标至少有三种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部五个品牌。
影响决策还会有很多因素，包括公司对风险的承受程度等。在这个案例中，不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力。例如，第一个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的领导——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有五个品牌的企业家。第二种方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的４～6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。一名业务开发领导也会比较有用，可协助寻找联盟伙伴，加快公司发展步伐，增强地区扩张的信心。第三种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。公司在仔细评估现任及潜在领导之后，决定采用第三种方案。
这三个案例阐明了事先考虑领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有的领导人才库——公司拥有的领导人的类型，以及他们的能力组合——然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次，领导力就真正成为战略的起点。
弥补差距
如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。但是，如果有尽可能多的选择方案，公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战略失败的风险，他们需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
长期框架：自我定位
今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的领导平台。在公司推行此举的至少五年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本（以和日本友好合作方交换的形式），训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。
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