组织级项目管理推广经验
2009-9-2 11:03:02 作者：佚名 |
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以下将针对我们在推广组织级项目管理体系过程中遇到的九个典型的阻力和问题，以及相对应的解决方案和管理措施逐一列举介绍。
3 九大典型问题及解决办法
3.1. 为什么需要PMO？
PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，结合企业的商业目标，负责为本组织量身定制项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。如何分配给PMO的职责和权利，也是我们在实施组织级项目管理过程中不得不面对问题。
首先，既然要执行组织级的项目管理制度，那必须在组织层面有人来负责该工作，因此PMO就担当此任。任何工作，无论它的重要性如何，如果最后不能落实到有效的资源来执行，不能保证适合的人来做的话，那这就很可能无果而终。因此有一个专门的机构（这个机构可以是实际存在的也可以是虚拟的，可以是兼职的也可以是专职的，视组织的规模和情况而定）来负责是必要的。
其次，让我们来看看PMO的职责：
u 开发和维护项目管理标准、方法和程序；
u 为企业提供项目管理和咨询和指导；
u 为企业提供合格的项目经理、质量经理；
u 为企业提供质量保证的手段和能力；
u 为企业提供项目管理体系的培训；
u 为企业提供项目管理的其他支持；
u 负责组织级的过程建设、组织级的财富积累、知识传递等。
第三，组织内部必须有一个专家组织，PMO人员的素质和能力往往决定组织级项目管理能力的高低，决定组织级体系能否发挥作用的前提条件。试想如果不是一个在该领域具有专家能力的人，他们制定的体系和制度能否得到执行者的认可？因此对于PMO来说，具备相应的能力是必须的。
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文章来源：blog.csdn
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