（3）定义PMO的运作流程。
（4）建立检查的流程和绩效评估标准。
（5）开发培训需求。
第三步、建立PMO
（1）招募员工。
（2）选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。
（3）执行PMO的流程和程序
当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行1～3步的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在6～12个月左右。
在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（支持式PMO）作为起点，当发展到一定程度时（运作的成熟、项目管理价值的认可，模式限制的显现等），再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（管理式PMO），但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很大。
对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中，方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO，但PMO的大小一般会在5～20人的范围内。
在某些情况下，当难以由专职的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织（间接隶属于PMO的专家）来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。
PMO必须是灵活适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。
PMO如何成功的发挥作用在建立好了PMO之后，就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：
应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。
能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO的运作，达到PMO的作用。
能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。
能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而 不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。
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文章来源：中国项目管理资源网
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