项目控制诸因素是互相联系、互为影响的，其中 一项变更经常(或必然)影响其它各项的变化。例 如，项目质量直接影响项目的进度、费用和人民的生 命财产安全，因而不仅影响业主的效益和社会效益， 而且关系着工程承包商的信誉和发展，因此，应避免 孤立的进行单项管理，而需采用综合控制技术，追求项目的综合经济效益。
2 进度、费用控制及合同控制
进度和费用控制在合同中是最直观、最具量化 的控制指标。现代大型工程项目要求采用科学的方法来实行项目的费用和进度控制。以往采用的项目 控制方法比较陈旧，也很粗浅，不能确切地反映工程 进展的真实情况。自80年代以来，国外工程公司普 遍开始采用“赢得值原理”(EVC：Earned Value Con— cept)对项目执行效果进行评价，对项目进行费用／ 进度综合控制，从而使工程建设的经济效益显著提 高。能否采用赢得值原理进行项目管理和控制，已 经成为衡量工程公司项目管理水平和项目控制能力 的标志之一。
赢得值的基本原理是，采用3个基本参数对项 目执行效果进行评估，这3个基本参数是：
“计划工作的预算费用”(Budgeted Cost for Work Scheduled，简称BCWS)；
“已完工作的预算费用”(Budgeted Cost for Work Performed，简称BCWP即赢得值)；
“已完成工作的实际消耗费用”(Actual Cost for Work Performed，简称ACWP)。
通过3个基本参数形成的曲线进行对比，可以 直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。随着 项目时间的进展，在项目实施过程中任一时刻已完 工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行 对比，以评估和测算其工作进度，并将已完工作的预 算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资 源的执行效果。
在项目的费用、进度控制中引入赢得值概念，可 以科学地、定量地评估项目实施的执行效果。
费用控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算是费用控制成功与否的主要保证条件。工程 项目的费用控制是与费用估算相结合的动态管理过 程。在工程项目的管理和控制中，因为质量和进度 控制最终均与费用控制发生密切关系，因此，必须严 格地进行费用控制才能实现获得最佳效益的目标 对于项目投资控制，原则上应在保证合同规定的工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规范，控制工程造价；提高投资估算质量，严格估 算评审，合理选用不可预见费；合理安排进度计划做 好各项工作的衔接，避免停工、窝工损失或抢工费 用；避免流动资金不合理占用；提高工作效率，减少人工时和劳动力消耗，严格工程质量管理，减少返工 浪费；进行风险分析，采取预防措施，避免意外损失= 按照施工进度计划要求和工程的实际需要，适时地 和准确地组织材料供应。
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文章来源：中国项目管理资源网
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