国际管道工程分包管理中存在的问题与对策
吕玉宏 郭立武
（中国石油天然气管道第二工程公司， 江苏 徐州 221008）
摘 要 随着国际管道工程市场份额的增大，必须加强对国际工程分包商的管理，把分包管理作为国际工程管理的重要内容。文章探讨了在国际管道工程分包管理中存在的问题，并提出了解决问题的途径和对策。
关键词 国际工程 分包管理 存在问题 解决途径
1 前言
为落实管道二公司提出的“两条腿走路”市场发展战略，充分利用国内、国外两个市场，在国际管道工程市场份额逐年增加的情况下，必须加强对国际工程分包商的管理，把分包管理作为国际工程管理的重要内容。近几年来，管道二公司在海外油气管道工程建设中取得了骄人的成绩，积累了丰富的经验，但在工程分包管理过程中也发现了一些问题。现结合项目实践，针对这些问题进行了认真研究和分析，提出了相应的对策和解决途径。
2 分包管理中存在的问题
2.1 文化差异造成的管理困境
管道二公司承建的国际油气管道工程主要分布在非洲、东南亚、中亚和中东等地区，由于各国宗教信仰、思维方式、价值标准等的不同，造成了中外文化之间的差异，这些文化差异的存在，使得承包商和分包商彼此之间难以准确理解和把握对方的意图，使得彼此之间沟通不畅、工作效率下降，造成了管理和沟通上的困境。
2.2 合同管理问题
承包单位往往忽视对项目现场管理人员进行分包合同交底，容易造成他们对分包合同的条款内容不明晰，影响现场工作效率；有的分包商在合同报价时采取了不平衡报价，施工过程中过早获得大部分的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏积极性，而且合同中大多没有明确的质量、进度控制奖罚条款，导致现场管理人员对分包商的管理缺乏力度。
2.3 进度拖延问题
个别分包商的人力和设备投入不足；分包商制定分包工程施工计划时，对可能出现的影响因素考虑不周全；分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包单位的影响而无施工作业面，从而造成分包工程的工期拖延。
2.4 质量管理问题
国际管道工程建设中，分包商方面的质量问题主要表现在施工中不严格执行技术标准和操作规程，忽视工程施工质量；分包商在材料使用方面存在以次充好等现象，造成工程质量不符合施工规范、设计文件的要求。
2.5 HSE管理问题
部分分包商的专业人员配置不足、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足；在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，为现场HSE管理留下了诸多安全隐患。
2.6 现场协调问题
施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；分包商为节约成本，施工中减少设备和人员的投入，推卸拖延进度责任、逃避质量管理责任。
3 解决途径及对策
3.1 文化差异的解决途径
在莫桑比克贝拉石油终端项目和阿布扎比原油管道工程的前期调研工作中，笔者对于文化差异引起的双方之间的沟通问题深有感触。文化差异问题的解决应通过项目前期的调研、与在当地的中国公司的了解和与分包商沟通的体验中，逐步加深对工程所在国的风俗人情、宗教信仰和文化的认识。首先，调研中要多了解所在国的文化，从文化上分析和研究他们的行为，找出他们为什么这么做的原因，并找出相应的解决方案；其次，在与当地分包商的相处中要做到和睦共处，理解、宽容和尊重他们的民俗风情、生活习惯；第三，在与分包商沟通中，要多为对方想想，让对方感觉到我们对他的关怀，让他与我们达成一种共识，在共识的基础上把工作做好，这才是最重要的。从而避免文化和宗教信仰差异对今后的施工运作造成不必要的损失[1]。
3.2 合同管理问题的对策
3.2.1 加强合同交底
在签订分包合同后，承包商项目部合同管理人员应根据分包合同中对工作内容以及进度、质量、安全的要求，管理职责等对现场管理人员进行全面交底。通过合同交底使现场管理人员对合同的工作内容有了详细的了解，熟悉了双方的责权关系，明确了管理职责和管理重点，从而对分包商的管理可以做到有的放矢。
3.2.2 掌握分包报价情况
在评估分包商的报价时，首先要了解分包商的施工成本，因为只有分包商的施工成本低于分包报价，分包商才能获利，从而才能顺利的履行合同。其次，应充分考虑分包商的报价构成是否为不平衡性报价，因为报价的不平衡性能使分包商过早地获得大部分分包合同款，从而造成分包商在施工后期出现消极怠工的情况。因此，对分包报价的谈判，不能只看价格的高低，应把报价的合理性放在首位。
3.2.3 合同中明确奖惩条款
在签订分包合同时，为加强对分包商的管理力度，确保分包商不违约，除了要求分包商提供履约保函、保修保函外，在合同中还应制定明确的质量、进度和HSE管理控制奖罚条款，以此激励分包商自觉加强现场管理，从而减弱分包工程对主体工程进度、质量和HSE管理的不良影响。
3.2.4 采取灵活的支付手段
在国际工程分包管理中，通过研究分包商特点和项目特点，对于某些分包工作，不能采取单纯地按工作量支付费用，而应利用灵活的合同支付方式。在长输管道工程的管沟开挖和回填中，前期的开挖和回填具有施工连续性、工作速度快，随着工程主体的结束，连头处管沟开挖和回填的难度加大，机械设备利用效率大大降低，导致分包商对后期工作没有积极性，增加了施工协调的难度，所以在分包合同中明确规定将整个管沟开挖和回填分为若干阶段，主体施工期间的开挖和回填单价降低，连头处的开挖和回填的单价相应提高，并按照施工进度进行付款，这样可以有效激励分包商的工作，降低现场协调的难度。
3.3 进度管理问题的对策
3.3.1 分包商方面
分包商进场前，承包商应督促分包商结合现场实际情况制定详细的分包工程施工进度计划上报项目部审批，分包商应严格按照审批后的施工进度计划组织施工和进行设备、人员等施工资源配置；施工中，分包商应根据现场情况及时调整施工作业面，减少其他分包商的施工对自己的影响和对项目整体的影响。
3.3.2 承包商方面
承包商在审核分包商的计划时，应综合考虑分包商各方面的条件，确保计划的可操作性；承包商项目部应加强对分包商现场实际进度的监控，除了对分包商完成的工程量进行核查外，应重点对分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面加强检查；加强现场协调管理，在分包工程阻碍工程主体的施工进展时，承包商应制定相应的赶工措施，包括激励和惩罚措施，同时充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持，确保工程的顺利推进[2]。
3.4 质量管理问题的对策
3.4.1 分包商方面
在施工前，分包商的参与施工管理的技术、质量人员应针对本工程的要求，对施工规范和标准进行认真学习，提高现场管理水平；在施工中，分包商应按照规范和标准的要求进行施工，在保证质量的前提下，加快工程施工进度；进场的材料要符合施工规范和设计文件的要求，进场后及时报验，合格后方可用于施工。
3.4.2 承包商方面
对于分包工程施工质量的管理，承包商应重点控制分包商的施工工艺和材料的使用，确保每一个工序都必须按规范和标准要求进行施工，并按照程序文件要求进行报检。工程开工前，项目部要积极组织各级管理人员学习施工标准、规范和质量管理知识，提高质量管理意识；承包商应将分包商纳入项目质量管理体系中，项目的质量管理体系组织结构直接深入分包商，对分包商负责施工的分项工程要作为施工过程控制的重要监控点；坚持质量会议制度，加强质量周会和月会的相互交流和督导作用；项目部应建立以承包商和分包商技术、质量人员组成的QC小组，以此促进工程质量的改善和质量管理水平的提高；对分包商实行全过程的质量监控，当分包商出现质量问题时，应积极帮助查找原因，制订措施，及时消除质量隐患。
3.5 HSE管理问题的对策
3.5.1 分包商方面
项目开工前，分包商应编写详细的HSE管理措施上报承包商，经承包商HSE管理部门审批后下发给分包商，分包商应按照批准的HSE管理措施进行实施；分包商HSE负责人应对施工人员进行详细的HSE交底，并把班前讲话作为每天的安全教育讲堂，使每个施工人员时刻明白所施工项目可能存在的安全隐患和风险，掌握为保证施工安全而采取的措施[3]；施工过程中，分包商HSE监督员应紧盯现场，及时发现现场存在的安全风险并制订消减措施。
3.5.2 承包商方面
分包合同签订时，承包商和分包商应同时签订HSE管理责任书，以此引起分包商对现场HSE管理的重视，并有效转移项目部的HSE管理分险。施工前，承包商HSE负责人应对分包商的HSE现场监督员进行岗前培训，并对施工人员进行详细的HSE交底；承包商HSE工程师应定期巡视施工现场，及时指出施工过程中发生的违章操作等HSE隐患并予以纠正，必要时责令停工整改，确保安全生产。
3.6 现场协调问题的对策
在管道工程施工中，分包工作大多是服务和配合于主体工程的，因此，承包商在合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。现场管理中，承包商要通过日常或定期的协调会，帮助解决现场施工中存在的问题，使分包商切实感到项目团队的存在，有利于加深分包商与项目团队之间的沟通和了解，有利于整个项目的推进。
4 结语
（1）分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。
（2）分包工程作为主体工程的一部分，大多是紧前和关键工序，分包工程的质量、进度一旦得不到有效控制，就会对承包商工程主体的质量、进度和信誉带来很大的影响。作为承包商，对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制，才能实现双赢。
（3）国际工程施工充满了不确定性，由于地域不同、各方面环境差异，投入成本与存在风险都较大，不可能轻易更换分包商。在国际管道工程施工中，将分包商纳入机组管理，通过制定相应的措施来监督和管理分包商的工作，使分包工作按时、高效地推进，从而为承包商顺利完成整个工程提供可靠的保证。
参考文献
1 张弓，毛羽. 浅析国外工程本土化施工管理[J]. 北京:电力建设. 2006,27(7)：45-47.
2 严焕贤. 分包管理中存在的问题与对策探讨[J]. 北京:项目管理技术.2009,(S1):678-680.
3 苏存明，张文勤. 对工程项目分包管理的几点思考[J].武汉：人民长江. 2009, 40(12): 83-85.