不是項目經理不懂技術，而是技術人員不懂項目管理。
很奇怪，爲什麽西方的經典管理方法到大陸就變得面目全非？即使有因為比較大文化差異，但也絕不會有如此之大的變異。
理性思考之後，驀然發現，國人囫圇吞棗的吸收西方經驗的方式，乃是西方諸多經典管理方法在國內得不到正確的運用的根源。
一個完整的項目開發組織，尤其對於如IT這種行業，項目組織結構非常專業。組織內結構的劃分合理與否，職能定義清晰與否，直接關係著項目開發進展與質量及結果。
科學的IT項目組織，結構如下：
PMO→項目經理→技術經理/產品經理→項目組開發成員
這四層中哪一層都是不可或缺的。
縱觀中國大陸的所謂項目管理，其實只是稱呼與西方成熟的項目管理相同，管理方式則完全不同或者說是錯誤的。
下面來針對上述項目組織架構解釋原因：
1、PMO，為項目管理委員會。一個專業的IT公司，在執行的項目肯定不止一個，設立PMO的原因在於統籌管理公司所有項目，合理科學調節有限的項目資源，避免各個項目組因資源分配不合理而導致的內訌糾紛。
PMO的設立非常的重要，PMO的職責就是專業化得項目管理，不涉公司其他事項，一般成員由公司高層擔當，下直接下屬各個項目經理。
2、項目經理。毫無疑問是整個項目的核心人物。但是項目經理的職責，作為項目經理，必須十分明白，國際PMP及其他通行的項目管理資格認證，之所以不把技術能力作為項目經理的考核點，就是因為技術能力不是項目經理的核心能力。當然，作為行業內的項目經理，熟悉行業環境是必須的。
項目經理核心職能：
A. 計劃能力。主要包含 開發時間計劃、人力資源計劃、成本計劃、風險計劃、採購計劃、範圍計劃。
可以說，在項目正式開始之前的這些計劃做的好壞，直接關係後續整個項目的執行狀況。計劃做好之後，最重要的就是及時跟進各項工作的進展。保障項目開始執行所需的各類資源全部準備妥當。
B. 對內對外的溝通橋樑。
項目經理是與客戶直接對接的人員，瞭解客戶需求，并將客戶的需求轉達項目內的技術經理討論執行。
這個時候，對行業情況的熟悉，會有力的幫助項目經理與客戶的溝通。但對行業環境的熟悉，不是說要求對技術的精通，而是能夠知道哪些事情可以做到，哪些事情不可以做到，幫助項目經理與客戶溝通時候的決策。
C. 團隊建設。
團隊建設能力非常的重要。一個項目的執行好壞，由團隊能力直接決定。項目經理一定要胸懷坦蕩，積極接納團隊成員的建議甚至批評。要敢於授權，積極的與團隊技術經理/產品經理精誠合作，保證項目的進展。
尤其注意與技術經理/產品經理的合作，誰有理聽誰的，有歧義的事情商量著辦。
3、技術經理/產品經理。整個開發團隊中技術能力最棒的。直接對項目開發的技術性問題負責。是項目經理最有力的幫手。作為技術經理/產品經理，應當積極支持項目經理的工作，輔助項目經理與客戶的談判溝通，解答技術性問題。
但因為考慮到項目的進展及執行層面問題，技術經理無權與客戶直接溝通，需獲得項目經理授權。
4、項目組項目執行/開發人員。由技術人員由技術經理直轄，其它項目組成員由項目經理直轄。團隊合作，攻無不勝，戰無不克。
當然，項目中難免會碰到各種問題，這也是考驗項目經理溝通能力 和解決問題能的的考驗，只要項目團隊合作搞好了，其它一切都好辦。
個人擔任IT項目經理，經手大小案例百計，項目執行成功的關鍵在於上述幾點。
個人不懂技術，但熟悉行業環境，對項目經理的核心職能了然於胸。
希望這些簡述對廣大的項目同仁能起到積極的作用，同時希望能對大陸項目管理i能力的提升有所裨益。謝謝各位同仁的辛苦工作，為中華富強而努力~